Gutes Feedback - Was ist das?

• Gutes Feedback - Was ist das?
• Feedback geben
• Feedback - Methoden für die Praxis
• Feedback - Die Regeln
• Kritik als Feedback
• Destruktives Feedback
• Feedback im Bildungsbereich
• Feedbackmöglichkeiten in universitären Lehrveranstaltungen
• Carsten Steinert: Feedback als Führungsinstrument
• Beispiel für ein Feedback im Kontext eines Seminarreferates
• Literatur und Quellen

Literatur zum Thema Feedback

• Ich will den anderen darauf aufmerksam machen, wie ich sein Verhalten erlebe und was es für mich bedeutet (im positiven wie im negativen Sinn).
• Ich will den anderen über meine Bedürfnisse und Gefühle informieren, damit er darüber informiert ist, worauf er besser Rücksicht nehmen könnte. So muß er sich nicht auf Vermutungen stützen.
• Ich will den anderen darüber aufklären, welche Veränderungen in seinem Verhalten mir gegenüber die Zusammenarbeit mit ihm erleichtern würden.

Gutes Feedback bezieht sich immer auf hilfreiche Verhaltensweisen aber auch auf störende. Die positiven Wirkungen von Feedback liegen darin, eigene störende Verhaltensweisen zu korrigieren und die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten. Allerdings ist es keine einfache Angelegenheit, Feedback zu geben oder zu nehmen. Es kann manchmal weh tun, peinlich sein, Abwehr auslösen oder neue Schwierigkeiten heraufbeschwören, da niemand leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Auch muß der offene Umgang mit Gefühlen - um die es beim Feedback meist geht - häufig erst erlernt werden. Eine Feedback-Situation ist daher oft prekär, sodaß es günstig ist, daß Feedback-"Geber" und Feedback-"Nehmer" bestimmte Regeln einhalten.

Eine Rückmeldung sollte daher sein ...

• Möglichst beschreibend, nicht wertend.
  Geben Sie Ihrem Gegenüber eine möglichst konkrete Beschreibung seines speziellen Verhaltens und Ihrer Reaktionen darauf. Vermeiden Sie jede kritische Infragestellung seiner Person und jede Interpretation - es sei denn, er fordert Sie ausdrücklich dazu auf, mit ihm zusammen nach den tieferen Ursachen seines Verhaltens zu suchen. 
• Konkret (auf begrenztes Verhalten bezogen), nicht allgemein (auf die ganze Person).
• Angemessen.
  Die Bedürfnisse aller beteiligten Personen berücksichtigen.
• Brauchbar.
  Rückmeldung soll sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der Empfänger ändern kann, daher
• Nichts Unabänderliches ansprechen
  Wenn keine Chance besteht, dass Ihr Feedback eine Verhaltensänderung bewirkt, lassen Sie es bleiben.
• Keine Änderungen fordern.
  Sie können dem Empfänger nur Informationen darüber liefern, was seine Kommunikation bei Ihnen auslöst. Ob er aufgrund dieser Informationen sein Verhalten ändert, muss er selbst entscheiden. Sie können ihn sich anders wünschen, aber ihn nicht dazu zwingen. 
• Erbeten, nicht aufgezwungen.
  Rückmeldung als Angebot.
• Rechtzeitig: Rückmeldung soll sobald wie möglich gegeben werden. Je weiter in der Vergangenheit das Verhalten liegt, das Sie ansprechen, um so weniger kann er mit Ihrem Feedback etwas anfangen. Sofortiges Feedback gibt dem Empfänger die Möglichkeit, die angesprochene Situation besser in Erinnerung zu rufen und sein Verhalten zu verifizieren.
• Klar und genau formuliert.
  Rückmeldung soll nachprüfbar sein.
• Sachlich richtig: Es soll die Beobachtung von anderen nachgeprüft werden können.
• Nicht zu viel auf einmal.
  Nicht mehr Informationen, als der Empfänger verarbeiten kann. Besser öfters, als das große Aufräumen und das 'immer' und 'nie'.
• Neue Informationen geben
  Das Selbstverständliche braucht nicht schon wieder gesagt zu werden. Fragen Sie sich, ob die Information, die Sie geben wollen, für den Empfänger wohl neue Gesichtspunkte enthält. Was sein Verhalten in Ihnen bewirkte, welche Empfindungen es weckte, ob es Sie aktivierte, lähmte, verärgerte, freute, sind möglicherweise wichtige neue Gesichtspunkte für ihn. 
• Bereitschaft des Empfängers
  Vergewissern Sie sich, ob der Empfänger im Augenblick dazu in der Lage ist, Ihr Feedback zu hören und anzunehmen. Optimal: Wenn er selbst darum bittet. Sonst äußern Sie Ihren Wunsch und warten Sie seine Reaktion ab.
• Reaktion des Feedback vorhersehen.
  Warum wollen Sie eigentlich ein Feedback geben? Werden Sie sich Ihrer Gefühle und Intentionen klar. Wollen Sie Ihre Kommunikation verbessern? Ihm helfen? Oder ihm auf gruppendynamisch elegante Weise eins auswischen? Wie könnte Ihr Gegenüber reagieren? Wie die Gruppe? Welche Wirkung könnte das Feedback auf den Gruppenprozess haben?

Probleme bei der Einführung der Methode

Häufig wird die Feedback-Methode nicht sauber genug angewendet und kann so zu großen Verletzungen der einzelnen Persönlichkeiten führen. Die Methode läßt sich leicht missbrauchen. So kann beispielsweise ein Vorgesetzter in einem Feedback-Gespräch zunächst alibimäßig etwas Positives über den Mitarbeiter sagen, um anschließend alles, was ihn schon lange an seinem Mitarbeiter gestört hat, ärgerlich und mit erhobenem Zeigefinger auf den Tisch zu bringen - frei nach dem Motto "Was ich dir schon immer mal sagen wollte". Hier wäre ein Konfliktgespräch angemessen gewesen. Viele Mitarbeiter haben eine solche Situation schon erlebt und erzählen in Seminaren darüber, dass sie ganz skeptisch und wachsam werden, wenn man sie lobt, da sie in solchen Fällen automatisch mit einer anknüpfenden Standpauke rechnen.

Es bedarf einer guten Einführung seitens der Trainer, wenn sich die Methode bewähren soll. Das Einüben der Feedback-Methode im Seminar stellt noch keine Garantie für eine gute Übertragung und Weiterentwicklung der neu erworbenen Fähigkeiten in die Arbeitsrealität dar. Besser ist es, wenn die Seminarleiter/Berater die Möglichkeiten haben, den auf das Seminar folgenden Prozess im Arbeitsfeld der Teilnehmer zu begleiten. Auf diese Weise wäre sichergestellt, dass Teams während des Feedbacks nicht schnell wieder dazu übergehen über Sachthemen bzw. fachinhaltliche Fragen zu diskutieren, anstatt Rückmeldungen über die Zusammenarbeit auszutauschen. Anfänglich neigen sie dazu, weil es viel leichter fällt in gewohnter Weise über Arbeit zu sprechen, als über die Art und Weise der Kooperation.

Die Einführung in die Methode des Feedbacks ist prozesshaft zu betrachten. Sie braucht Zeit, Übung und professionelle Unterstützung, wenn sie in ihren ganzen Möglichkeiten ausgeschöpft werden soll. Die Methode trägt wesentlich zur Verbesserung des Beziehungsgefüges bei. Sie erfordert dann aber von allen Beteiligten eine Haltungsänderung hin zu einem respektvollen, wertschätzenden und empathischen Miteinander und braucht auch vorab Vertrauensaufbau und Vertraulichkeit, so dass sich alle sicher und geschützt fühlen können. Sie ist notwendig, wenn Menschen eng und ergänzend zusammenarbeiten und stellt darüber hinaus eine gute Konfliktprophylaxe dar, weil sie mit gewährleistet, dass Arbeitsprojekte nicht wegen sich langsam aufbauender und schließlich unüberwindlicher Beziehungsschwierigkeiten scheitern.

Literatur und Quellen

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