Konstruktive Konfliktlösung

Nur ein Streit ohne Sieger ist ein gewonnener Streit.

Konflikte treten in Gruppen recht häufig auf. Sie sind Teil der Gruppendynamik und führen nach einer erfolgreichen Bewältigung meist zu einer produktiven Arbeit. Konflikte entstehen dann, wenn die betroffenen Parteien voneinander abhängig sind und eine oder beide Parteien zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, die zur Folge haben (könnten), dass sich die andere Partei behindert, blockiert, bedroht oder verletzt fühlt. Die Bedingungen, die zum Konflikt führen können z.B. Werte, Visionen, Ziele, Einstellungen, Motive, Wahrnehmungen oder Verhaltensweisen sein. Solange ein Konflikt existiert, hält er die Gruppe davon ab, Ziele geschlossen anzustreben, Aufgaben koordiniert abzuwickeln und Beziehungen vertrauensvoll zu gestalten. Eine konstruktive Konfliktlösung ist deshalb anzustreben. Zur Bewältigung eines Konflikts kommen zwei Strategien in Frage:

• Pokerstrategie
  In jedem Konflikt gibt es Sieger und Verlierer. Es muß sich auf Kosten der anderen Partei durchgesetzt werden
• Problemlösestrategie
  Jeder Konflikt stellt ein Problem dar, das grundsätzlich lösbar ist und dessen gemeinsame Lösung beiden Seiten Vorteile bringt.

Hilfestellungen zur Konfliktbewältigung

• Erregung kontrollieren
  Der andere kann kritisiert werden, es ist ihm aber als Person Respekt und Achtung zuzusichern. Bleibe auf der Sachebene.
• Vertrauen herstellen
  Offenbare Dich selbst, zeige Deine Gefühle und schone somit den anderen
• Kommuniziere offen, beachte dabei:
  • Situation
    Ist der Ort günstig? Steht genügend Zeit zur Verfügung? Will ich mir die Zeit nehmen? Soll eine dritte Partei hinzugezogen werden? (Dies ist dann zu empfehlen, wenn sich eine Seite hoffnungslos unterlegen fühlt, nicht weiß, wie sie den Konflikt anpacken soll, von sehr starken Gefühlen beherrscht wird wie Angst oder Wut).
  • Wahrnehmung
    keine diffusen Vermutungen äußern, sondern beobachtbare Ereignisse und nachprüfbare Fakten in die Argumentation einbauen
  • Gefühle
    eigene Gefühle ansprechen
  • Einstellungen
    Vorteile eines kooperativen, Nachteile eines konkurrierenden Konfliktaustrags besprechen, an die Selbstachtung der anderen Partei appellieren
  • Problem lösen
    Ist das Problem verständlich und klar definiert oder gibt es mehrere Problemdefinitionen? Werden sowohl die sachlichen als auch die persönlichen Aspekte des Problems berücksichtigt? Haben sich die Parteien die Zeit genommen, alle notwendigen Informationen zu sammeln und auszutauschen? Sind die Zielvorstellungen der Parteien allen klar und verständlich? Sind die Parteien bereit, verschiedene Lösungsvorschläge zu bearbeiten? Sind die Parteien bereit, nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen? Herrscht Übereinstimmung über die Präferenzen bei der Bewertung einer Lösung? Wird bei der Entscheidung über eine Lösung berücksichtigt, ob sie neuartig ist, Kompensation enthält oder Kompromisse zuläßt? Sind alle Beteiligten bereit, die Entscheidung zu akzeptieren und zu tragen?
    Persönlich verarbeiten
    Der Konflikt ist erst dann bereinigt, wenn alle betroffenen Personen sagen können, dass sie mit der getroffenen Vereinbarung leben und arbeiten können und keinen Konflikt mehr empfinden. Siehe auch Mobbing und Bossing

Fragen, von einem moderierenden Berater den Mitgliedern einer konfligierenden Gruppe zu stellen

Problembenennung und -betroffenheit

• Was ist das Problem?
• Warum halten Sie (und Ihre Gegenüber) das Problem für (k)ein Problem?
• Für welche anderen Beteiligten ist das Problem ebenfalls (k)ein Problem? Warum?
• Wer würde sich am ehesten damit abfinden, wenn das Problem unlösbar wäre?
• Wann trat Problem zuletzt nicht auf?

Operationaliserung von Gesprächszielen

• Woran erkennen Sie, dass Sie ihr Ziel erreicht (oder dass sich die Situation verändert) hätte? Was hätte sich verändert?
• Wenn eine gute Fee über Nacht das Problem wegzauberte. Woran (und wann!) würden Sie bemerken: Ahh, das Problem ist gelöst?

Zirkuläre Fragen (wesentlicher Beitrag etwa zu einem Dissens-Protokoll)

• Was meinen Sie, wie Ihr Gegenüber Ihre Position oder ihre Ziele beschreiben würde?
• Wie würde Ihr Gegenüber die Situation (das Problem) sehen? Warum würde er sie (es) anders sehen können?
• Wer noch würde es anders sehen? Wie würde er es sehen?
• Was macht Herr X, wenn Frau Y es auch so sehen würde?
• Wie können Sie mir (oder Ihrem Gegenüber) helfen, dass ich (oder Ihr Gegenüber) Ihnen helfen kann?
• Was könnte Ihr Gegenüber realistischerweise tun, wenn er Ihre Ziele optimal unterstützen wollte, ohne seine völlig aufzugeben?

Worst Case-Folgen

• Was wäre, wenn man die Sache so weiter laufen lassen (oder auch: gar nichts tun) würde?
• Wie würden sich die verschiedenen Lösungsversuche auswirken?
• Wie beurteilen Sie die Folgen, wie würde sie Ihr Gegenüber beurteilen?
• Wie könnte man das Problem noch steigern?
• Wie könnte man die ganze Sache scheitern lassen oder sabotieren?
• Wer könnte am meisten dazu beitragen?

Die zwölf "Zutaten" der Konfliktlösung

• Gegenseitige Achtung
• Suchen Sie nach einem gemeinsamen Nenner
• Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen festhalten
• Das Problem oder die Streitfrage neu formulieren
• Ein annehmbares Ergebnis für alle finden
• Halten Sie Alternativen bereit und bleiben Sie flexibel
• Bleiben Sie offen für neue Ideen
• Seien Sie positiv
• Gemeinsam das Problem lösen
• Streichen Sie das Wort "aber" aus Ihrem Wortschatz
• Wenn Ihre Vorgehensweise nicht funktioniert, dann verändern Sie etwas
• Tief einatmen

Die Harvard Methode

Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Leicht mischen sich persönliche Beziehungen der Verhandelnden mit den anstehenden Problemen. Daher gilt es: sich in die Lage des anderen zu versetzen, die Absichten des anderen niemals aus den eigenen Befürchtungen abzuleiten, die Schuld an den eigenen Problemen nicht dem anderen zuzuschieben, über die Vorstellungen beider Seiten zu sprechen, die Gegenseite am Ergebnis zu beteiligen, die Vorschläge auch auf das Wertsystem des anderen abzustimmen, die eigenen und fremden Emotionen zu erkennen, zu verstehen und auszusprechen, der Gegenseite zu gestatten, Dampf abzulassen, auf emotionale Ausbrüche nicht zu reagieren und symbolische Gesten zu nutzen. Für den Kommunikationsprozess gilt: aufmerksam zuhören, Rückmeldungen geben über das, was gesagt wurde, so zu sprechen, dass man verstanden wird, über sich selbst reden und nicht über die Gegenseite, mit einer bestimmten Absicht sprechen.

Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen

Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen muss man Interessen und nicht die Positionen in Einklang bringen. Denn jedes Problem wird durch Interessen bestimmt. Und auch hinter gegensätzlichen Positionen liegen gemeinsame, ausgleichbare als auch sich widersprechende Interessen. Diese findet man heraus mit "Warum- und Warum nicht- Fragen". Es ist sinnvoll, über die Interessen eine Liste zu erstellen. Jedoch müssen die einzelnen Interessen verdeutlicht werden. In dieser Verhandlung über Interessen sollte man bestimmt aber flexibel auftreten, nach vorne und nicht nach rückwärts schauen, in der Sache 'hart' aber zu den beteiligen Menschen 'sanft' sein.

Entscheidungsmöglichkeiten entwickeln zum beiderseitigen Vorteil

Hierzu gibt es einige Rezepte: Bei der Entwicklung von Vorstellungen über Entscheidungsmöglichkeiten - etwa in einem Brainstorming - auf Beurteilungen verzichten, aber die Gegenseite mit einbeziehen. Die Sache sollte vom Standpunkt verschiedener Experten aus betrachtet werden. Für beide Seiten ist nach Vorteilen zu suchen, in dem die gemeinsamen Interessen herausgefunden und unterschiedliche Interessen verschmolzen werden. Wichtig ist, dass die Hauptanliegen klar sind. Drohungen helfen nicht, aber eine Erleichterung der Entscheidung für die Gegenseite fördert das Verständnis.

Anwendung objektiver Kriterien

Bloße Willensentscheidungen kommen in der Regel teuer. Sachbezogenes Verhandeln bringt auf gütliche und wirkungsvolle Weise vernünftige Übereinkünfte zustande. Jeder Streitfall sollte zur gemeinsamen Sache umfunktioniert werden, indem objektive Kriterien angewandt werden. Über diese einigt man sich zuerst auf einer prinzipiellen Ebene. Dann sollte vernünftig argumentiert werden und nicht auf irgendwelchen Druck nachgegeben werden. Faire Kriterien sind: Früher gelöste Fälle, wissenschaftliche Gutachten, Auswirkungen, moralische Kriterien, Tradition und Gegenseitigkeit.

Und wenn die anderen nicht mitspielen

Dann verwendet man das so genannte Verhandlungs-Judo: Die Gegenseite wird zur Kritik und zu Ratschlägen gegenüber den eigenen Vorstellungen eingeladen. Etwa mit: Korrigieren Sie mich, wenn etwas falsch ist. Wir erkennen durchaus an, was Sie für uns getan haben. Alles, was wir wollen, ist Fairness. Kann ich Ihnen einige Fragen über die mir zugänglichen Fakten stellen? Auf Grund welcher Kriterien haben Sie das gemacht? Wir wollen einmal sehen, ob ich Sie richtig verstehe. Ich möchte Sie auf Schwierigkeiten hinweisen, die für mich entstehen, wenn ich Ihrem Gedankengang folge. Eine faire Lösung wäre möglicherweise .... . Was geschieht, wenn wir uns einigen? Was geschieht, wenn wir uns nicht einigen?

Das Harvard-Konzept setzt auf Kooperation und findet vor allem in Situationen des "negotiating" Anwendung; das "bargaining" stellt hingegen einen Grenzfall des Verhandelns dar, insbesondere dann, wenn kein Beteiligter von der eigenen starrem Position abrücken will. In diesem Fall hat das transigente Sprachspiel Verhandeln seinen Zweck verfehlt, und der sachliche Konflikt wird nicht nur nicht im beiderseitigen Interesse gelöst, sondern noch verschärft mit all den denkbaren Konsequenzenvor allem auf der Beziehungsebene (siehe dazu Konflikteskalation), etwa durch persönliche Angriffe, Beleidigungen und wechselseitige Vorwürfe (siehe dazu Wie man jeden Streit gewinnt).

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Durch die Anwendung der Harvard-Methode sollen nicht nur unterschiedliche Positionen durch Verhandeln überwunden werden. Sie soll auch helfen, aus verfahrensten Situationen herauszukommen. Die Methode nennt sich "Sachbezogenes Verhandeln".
Roger Fisher ist Professor der Rechtswissenschaften an der Harvard Law School und Direktor des "Harvard Negotiation Project". William Ury ist Schriftsteller, Berater sowie stellvertretender Direktor des "Harvard Negotiation Project".
Das "Harvard Negotiation Project" ist ein interdisziplinäres Forschungsprojekt an der Harvard University, das darauf ausgelegt ist, verbessserte Methoden des Verhandelns und Vermitttelns zu entwickeln.
Fisher, Roger & Ury, William (2000). Das Harvard - Konzept: Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln. Frankfurt/Main: Campus.
Bildquelle: http://www.pon.harvard.edu/ (04-01-01)

Stile der Konfliktlösung

Durch Sozialisation "lernt" der Mensch Konflikte zu lösen, wobei er bestimmte Stile der Konfliktlösung entwickelt, die mehr oder weniger nützlich für ihn bzw. den Kontext des Konfliktes sind.

Ein Modell stellt dabei das sogenannte Thomas-Modell dar, das die Ergebnisse einer Konfliktlösung in einer zweidimensionalen Matrix darstellt. Die Achsen der Matrix stellen dabei die Orientierung der Lösung an den eigenen Interessen als auch an den Interessen des Konfliktpartners dar.

Zieht man die Nachhaltigkeit einer Konfliktlösung in Betracht, stellt nur der Konsens eine echte Konfliktlösung dar und bietet für das gesamte System den höchsten Nutzen. Meist ist diese Variante der Konfliktlösung auch die aufwändigste.

Aus Ausführungen des Transaktionsanalytikers Stephen Karpman über den typischen Ablauf von Dramen und Märchen fand ein Aspekt in der geläufigen Transaktionsanalyse besondere Beachtung: Das dramatische Moment in Dramen und Märchen sind nach Karpman Rollenwechsel, insbesondere der Hauptperson. Die Transaktionsanalytiker ließen sich durch die Ausführungen von Karpman zur kommunikationspsychologischen Einsicht anregen, dass die Einnahme einer dieser Rollen im Alltag den Kommunikationspartner dazu verführt, die dazu komplementäre Rolle einzunehmen. Deshalb spreche man von manipulativen Rollen.

In bildlicher Darstellung werden die drei manipulativen Rollen in einem Dreieck aufeinander bezogen: Dramadreieck. Obgleich fast jeder von uns bereits in Alltagssituationen, erst recht in kritischen Situationen, die Neigung hat, eine bestimmte der drei Rollen bevorzugt einzunehmen, kann es bei Auseinandersetzungen immer wieder wie im Märchen zu Rollenwechseln kommen.

Das Opfer ist die Person, der etwas vorgeworfen wird, die für etwas verantwortlich gemacht werden soll oder für andere etwas erdulden muss. Das Opfer selber übernimmt diese Rolle, das heisst sieht sich selber als Opfer und betrachtet die anderen Personen entweder als Verfolger oder als Retter. Sich als Opfer fühlen heißt: Die anderen sind verantwortlich dafür, dass es mir so schlecht geht. Ich selbst kann an meiner Situation nichts ändern. So gibt das Opfer die Verantwortung für die Folgen seines Handelns oder Nicht-Handelns an andere ab.

Der Verfolger ist derjenige, der dem Opfer aktiv nachstellt, es strafen oder zur Rechenschaft ziehen will. Gleich wie der Retter, scheint auch der Verfolger genau zu wissen, was es braucht. Seine Idee von Lösung wird er mit Härte durchzusetzen versuchen.

Der Retter ist die Person, die helfend aktiv wird und oft gleich die gesamte Verantwortung für die Situation und deren "Lösung" übernimmt. Der Retter oder die Retterin erkennt den scheinbaren Lösungsweg und versucht, dem Opfer zu helfen oder ihm beizustehen. Je nach Überzeugungskraft beherrscht der Retter die Situation für eine Weile und (ver)führt die anderen auf seine Wege.

Die Verfolger- oder die Retterrolle einerseits und die Opferrolle andererseits stehen zueinander im Verhältnis von Gegenrollen, wobei zwei verschiedene Opferrollen denkbar sind: eine, die eine Verfolger- und eine, die eine Retterrolle »verlangt«. Die Opferrolle braucht keine passive Rolle zu sein. Wer sich anderen in einer Opferrolle vorstellt, dem gelingt es erfahrungsgemäß besonders oft, diese zu veranlassen, eine Verfolger- oder Retterrolle einzunehmen. In manipulatorischer Beziehung ist die Opferrolle in unserer Gesellschaft besonders »mächtig« Meiner Erfahrung nach ist es eine Rolle, die beliebt sein kann, weil sie von Verantwortung entlastet. Im Falle der Konfliktmoderation darf der Moderator nicht in die Rolle des "Retters" geraten und somit zum aktiven Part des Konfliktes werden.

Das Dramadreieck erklärt die Rollenverteilung, die hinter jedem dauernden oder immer wiederkehrenden Konflikt steht. Warum solche Konstellationen im Alltag der Menschen eine solche Dramadynamik entwickeln, liegt nicht nur bei der Rollenverteilung. Konflikte vertiefen sich, wenn sich der Streit immer weiter dreht. Ein klassisches Beispiel aus der Familientradition: Das Kind schmeißt etwas hinunter, der Vater (Verfolger) schreit mit dem Kind (Opfer), das Kind geht zur Mutter (Retter) und weint, die Mutter geht zum Vater und streitet mit ihm des Kindes wegen. In diesem Moment wird sie zum Verfolger des Vaters, und die Weihnachtsbescherung kann beginnen.

In Seminaren werden diese Positionen herausgearbeitet, provoziert bzw. es findet ein Rollentausch statt, sodass alle TeilnehmerInnen die verschiedenen Positionen in einem Konflikt einnehmen müssen

Quelle:
Kaiser, Knut (2008). Konfliktbearbeitung.

Link:
http://www.karpmandramatriangle.com/

 

Siehe dazu auch

Konfliktmanagement
Konstruktive Konfliktlösung
Mögliche Bedingungen für eine Eskalation von Konflikten

Quellen

https://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/ (01-06-02)
http://www.ipts.de/ipts23/englisch/feed.htm (11-12-02)
http://www-pu.informatik.uni-tuebingen.de/users/busse/iugWS98/kniggeKonstruktiveKonfliktloesung.html (01-12-02)
http://leguan.emp.paed.uni-muenchen.de/strategien/lernen_in_gruppen.html (00-08-09)

Bühmann/Moser: Komplexe Probleme in Gruppen lösen. In: TZI und Wirtschaft 3/1999.

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