Die Mediation - psychologisch betrachtet

Die Übergänge zwischen Moderation und der Mediation sind fließend und werden in der Praxis und auch in der Fachliteratur oft nicht klar unterschieden.

Was ist Mediation?

Eine Mediation ist die kooperative Verhandlung zwischen verschiedenen Beteiligteninteressen. Im Vordergrund steht dabei die Lösungsorientierung; Harmonie herzustellen ist nicht das primäre Ziel. Die Leitung und Moderation des Verfahrens wird deshalb einer unabhängigen, sachkundigen und neutralen Vermittlungsperson ("Mediator") übertragen. Wichtig dabei ist, dass die Beauftragung der Vermittlungsperson freiwillig und gemeinschaftlich durch alle Verhandlungsparteien erfolgt.

Nach Glasl (1990, S. 380ff.) ist Mediation dann angebracht, wenn der Konflikt so weit eskaliert ist, dass die Konfrontation sich um die Angst vor Gesichtsverlust dreht, Drohstrategien vorherrschen oder es sogar bereits zu gezielten wechselseitigen Schädigungen kommt, weil die Beteiligten dann außerstande seien, in direkter Begegnung die Probleme kooperativ zu lösen. Die Beteiligten hegen (dann mittlerweile) die Grundüberzeugung, dass eine Lösung nur auf Kosten der jeweils anderen Konfliktpartei erreicht werden kann ("win-lose-Orientierung"). Doch genau dazu sieht man sich ohne fremde Hilfe außerstande. Man will mit dem Gegner nichts mehr gemein haben; was die Parteien an den Verhandlungstisch bringt, ist allein das Interesse an einer Schadensbegrenzung. Das ist das sogenannte "Impasse"-Kriterium: Die Lage muss so festgefahren sein, dass die Hauptkonfliktparteien keinen anderen Ausweg mehr sehen, als einen Vermittler zu rufen.

Ein gutes Beispiel aus dem politischen Bereich für solche Konfliktkonstellationen sind etwa die Friedensverhandlungen zwischen Israel und den Palästinensern. Andere Bereiche, in denen Mediation inzwischen auch in Deutschland Verbreitung gefunden hat, sind Vermittlung bei Familienstreitigkeiten (vornehmlich Scheidungsangelegenheiten) oder beim Täter-Opfer-Ausgleich im Rahmen des Strafvollzugs. In solchen Kontexten wurde die Methode ursprünglich auch entwickelt, zunächst gedacht als Alternative zu herkömmlichen Gerichtsverfahren, die die Eigenverantwortung der Beteiligten betont. Der Mediator bemüht sich dabei "zwischen den Parteien um einen akzeptablen Kompromiss, der den Interessen aller Rechnung trägt und eine Koexistenz ermöglicht" (Glasl 1990, S. 363).

Conciliation

Solange noch die Hoffnung da ist, dass der Gegner doch noch überzeugt oder "zur Einsicht" gebracht werden könnte, empfiehlt Glasl für stark formgebundene Konflikte, wie sie im öffentlichen Bereich vorherrschen, die Strategie der "Conciliation" (1990, S. 387ff.). Dabei handelt es sich um eine gewissermaßen "weichere" Variante von Mediation, bei der sich der Mediator (genauer: Conciliator) mehr auf die sozialpsychologische Prozessbegleitung und die Vertrauensbildung konzentriert als auf die inhaltliche Lösungsfindung. Die Techniken, die dabei zur Anwendung kommen, sind denen der Mediation sehr ähnlich; der Hauptunterschied liegt im Anwendungsfokus. In der verwaltungswissenschaftlichen und -praktischen Diskussion hat sich dieser Begriff deshalb allerdings bislang leider nicht durchgesetzt; häufig wird auch hier fälschlicherweise von Mediation gesprochen.

Aufgaben des Mediators

Praktisch nimmt der Mediator eine ganze Reihe von Aufgaben wahr (vgl. Cormick 1976; ähnlich Holznagel 1989 und Zilleßen 1998): Zunächst muss er als Verfahrenswalter ("facilitator") die Verhandlungsrunden organisieren, einen fairen Ablauf sicherstellen durch Auswahl von Ort und Teilnehmern und durch Erarbeitung einer allseits akzeptierten Tagesordnung in Abstimmung mit diesen, sowie die Verhandlungen (lediglich) verfahrensorientiert leiten und moderieren. Während und zwischen den Verhandlungsrunden muss er die Interessen und Zwänge der Verhandlungsparteien interpretieren, gegebenenfalls auch Botendienste übernehmen zur Übermittlung von Angeboten, beides mit dem Ziel des Abbaus von Misstrauen und der Ermittlung von Gebieten möglicher Einigung (Funktion eines Kommunikators). Schließlich muss er als eine Art Verhandlungstrainer für den Ausgleich von Ungleichgewichten zwischen den Parteien sorgen, zum Beispiel hinsichtlich ihrer Artikulationsfähigkeit und Sachkunde, oder Hilfestellungen bei der Abfassung einer praktisch umsetzbaren Verhandlungsübereinkunft bieten (vgl. Kostka 1993, S99).

Einige Autoren (vor allem Susskind & Cruikshank 1987) gehen noch einen Schritt weiter und fordern, dass sich der Mediator als "aktiver" Konflikthelfer auch an der Entwicklung inhaltlicher Kriterien für die Überprüfung von Verhandlungslösungen beteiligen sollte; diese Sicht überwiegt inzwischen. Es soll damit verhindert werden, dass im Laufe einer Mediation Vereinbarungen getroffen werden, über die dann zwar Einigkeit besteht, die aber nicht genug zur Lösung der eigentlichen Sachprobleme beitragen oder diese zu Lasten Unbeteiligter vorsehen. Weitgehende Übereinstimmung besteht jedenfalls darin, dass ein Mediator selbst keine inhaltlichen Lösungsvorschläge machen sollte wie etwa bei einem Schlichtungsverfahren.

Der Moderator nimmt hingegen nur einige Tätigkeiten aus dem Aufgabenspektrum des Verfahrenswalters und eventuell des Verhandlungstrainers wahr; die Funktion des Kommunikators und des aktiven Konflikthelfers gehören nicht zur Moderation.

Voraussetzungen für die Durchführung

Die sachlichen Voraussetzungen für die Durchführung von Mediation sind ähnlich wie bei Negotiation: grundsätzliche Möglichkeit einer für alle vorteilhaften Lösung sowie ernsthaftes Lösungsinteresse und hinreichende Macht aller Beteiligter. Ungleichgewichte hinsichtlich der Verhandlungserfahrung der Beteiligten können und sollen durch den Mediator oder die Mediatorin gemildert werden. Das setzt entsprechende Fähigkeiten voraus; daher ist bei Auswahl des Mediators große Sorgfalt geboten. Für Moderation genügt dagegen schon weitgehend die Bereitschaft der Beteiligten, sich darauf einzulassen. (Selbst diese bescheiden anmutende Voraussetzung ist aber in der Praxis häufig bereits problematisch!)

Visualisiserung in der Mediation

Ein wichtiges Hilfsmittel in der Mediation ist die Visualisierung, indem der Mediator die Argumente, die Themen, die Vorstellungen der Parteien etc. auf einer Pinwand oder einem Flipchart für alle Beteiligten sichtbar festgehalten werden. Durch die Kapazität des Kurzzeit- oder Arbeitsgedächtnisses kann der Mensch 7 +/- 2 Informationseinheiten im Gedächtnis behalten, was bei der Mediation dazu führt, dass ältere Informationen wieder aus dem Arbeitsgedächtnis entfernt werden. Sind die Informationen aber für alle sichtbar visualisiert, sind die Informationen weiter präsent und schnell im Gedächtnis wieder abrufbar.

Menschen neigen dazu, in einer Diskussion die Argumente so lange zu wiederholen, bis er glaubt, dass sie beim Gegenüber endlich auch angekommen sind. Wenn die Argumente visualisiert wurden, stehen sie für alle sichtbar auf der Flipchart und können so nicht mehr verloren gehen.

Durch Visualisierung komt es zu einer Reduzierung der Komplexität bzw. werden die in der Regel komplexen Themen und Sachverhalten in eine klare Struktur gebracht, was oft verbal nicht möglichist.

Durch die Visualisierung werden Argumente, Forderungen etc. entpersonalisieren und werden nicht mehr so persönlich wahrgenommen. Schnell lassen sich auf diese Weise die Streitpunkte herausarbeiten und die Beteiligten können dann sehr strukturiert weiter verhandeln.

Visualisieren kann man durch einfache Listen auf dem Flipchart, es können Kartenabfragen gemacht, Ergebnisse eines Brainstorming festgehalten oder man kann eine Mindmap zur Strukturierung der Themen erstellt werden.

Auch im Rahmen von Verhandlungen oder in Mandatsgesprächen zur Strukturierung komplexer Sachverhalte ist Visualisierung sinnvoll.

Quelle:
http://www.ra-braune.de/Wordpress/?p=300 ()09-08-08

Die Konfliktstufen - ab wann eine Mediation Sinn macht

In den Stufen 1 bis 3 reicht ein Moderator zur Lenkung:

1. Verhärtete Standpunkte,

2. Polarisierung (Schwarz-Weiß-Denken)

3. „Reden hilft nichts mehr“.

Bei Stufen 4 bis 6 sollte Mediator beigezogen werden:

4. Koalitionen werden gesucht

5. Öffentliche Angriffe, die zum Gesichtsverlust führen sollen,

6. Drohungen. Ultimaten treiben Konflikt.

Ab Stufe 7 Trennung der Betroffenen, sonst kommt es zur Konfrontation ohne Rücksicht auf eigene Verluste.

Voraussetzungen für die Durchführung

Mediation oder Moderation?

Mediation ist also aufwändiger, aber dafür auch und gerade für solche Konstellationen geeigenet, bei denen Moderation wegen fortgeschrittener Konflikteskalation nicht mehr aussichtsreich wäre.

Die Grenzen von Mediation sind gleichfalls ähnlich wie bei Negotiation: Bei extrem ungleicher Machtverteilung wird sie erst gar nicht zustandekommen, und bei extrem eskalierten Konflikten - wenn die Schädigung des Gegners Vorrang vor einer Lösung hat ohne Rücksicht auf möglichen eigenen Schaden ("lose-lose-Orientierung") - helfen allenfalls noch Schieds- und Machteingriffe. Dass Mediation beziehungsweise mediationsähnliche Verfahren bei stark wertbeladenen Konflikten (wie zum Beispiel im Bereich der Kernenergie) grundsätzlich ungeeignet seien, wie häufig behauptet wird (vgl. z. B. Zilleßen 1998, S33f.), kann nicht pauschal so gesagt werden; ein Gegenbeispiel ist etwa das Diskursprojekt zur Gentechnologie in Niedersachsen von Mai 1995 bis Mai 1996. Schwieriger wird es dann aber gewiss.

Karthartische Mediation

Je nach dem Eskalationsgrad eines Konflikts muss in er Mediation auf die deformierten seelischen Funktionen einzuwirken versucht werden. Wenn ein Konflikt schon sehr zerstörerisch geworden ist, genügt kein oberflächlicher Kompromiss, sondern es sind „Katharsis“ und „Metanoia“ notwendig. Damit knüpft Glasl beim Heilerverständnis im antiken Griechenland an, das auf Hippokrates zurückgeht. Mit „Katharsis“ ist ein reinigendes Erlebnis gemeint, durch das bisherige psychische Muster aufgelöst und überwunden werden; und „Metanoia“ bedeutet eine seelisch-geistige „Umkehr“, wodurch die vormaligen Konfliktparteien Einsicht in ihr Denken und Tun gewinnen und bereit sind, miteinander einen neuen Weg zu beschreiten.

An dieser Stelle muss man aber betonen, dass derartige Tiefenwirkungen von Interventionen gar nicht immer und überall anzustreben sind. Die Interventionstiefe hängt immer davon ab, wie sehr die seelischen Funktionen tatsächlich schon deformiert sind – und vor allem, wie weit sie sich auch schon zu fixierten Mustern verfestigt haben. Deshalb ist hier die Kenntnis des Modells der neun Eskalationsstufen sehr hilfreich. Auf Eskalationsstufe eins, nämlich zeitweilige „Verhärtung“, und Stufe zwei, d.h. „Debatte und Polemik“, sind nachhaltige Lösungen durchaus möglich, auch wenn die Interventionen nicht so tief greifen. Wenn sich jedoch ein Konflikt bereits auf Stufe drei, „Taten statt Worte“, und auf den folgenden Stufen (vier: „Sorge um Image und Koalitionen“; fünf: „Gesichtsangriff und Gesichtsverlust“) und darüber hinaus befindet, sind tiefere Interventionen unverzichtbar. Dies gilt immer unter der Voraussetzung, dass sich die Konfliktparteien auch nach der Mediation noch in einer Abhängigkeitsbeziehung befinden und das Ergebnis der Mediation leben müssen.

In einer Mediation kommt es aber, wenn der Prozess gut läuft, zu einer Art befreiender, reinigender Erlebnisse, man könnte einfach ausgedrückt ausgedrückt auch von Aha-Erlebnissen sprechen. Glasl nennt diesen Prozess "karthartische Mediation" und stellt den Verlauf als ein "U" dar, bei dem es mehrere Wendepunkte gibt. Kathartisches Auflösen der deformierenden Mechanismen und Metanoia erfordern demnach, dass die Mediations-Interventionen wesentliche Veränderungen in der seelischen Funktion des

(1) Wahrnehmens,
(2) des Denkens und Vorstellens,
(3) des Fühlens,
(4) des Wollens bewirken und dadurch auch zu konstruktivem
(5) Handeln führen.

Dies geschieht in einem Prozess, den man als einen „U- Prozess“ beschreiben kann, der – wie die Kurve des „U“ symbolisiert – schrittweise in tiefere seelische Schichten vordringt und sich danach wieder der Gestaltung der äußerlichen Wirklichkeit zuwendet. Hier geht es nicht um das Abarbeiten eines äußerlichen Phasenschemas. Ziel des U-Prozesses ist vielmehr, qualitative Veränderungen bewirken. Glasl spricht deshalb von vier erforderlichen „Wendeerlebnissen“, also vierfache „Metanoia“:

Initial-Wendepunkt_ Es beginnt in der äußeren Welt mit der Vorphase, in der die Bereitschaft zur Mediation entsteht.
Kognitiver Wendepunkt: Hier verändert sich die Wahrnehmung, den Beteiligten gelingt ein Perspektivenwechsel, sie erkennen ihre bisher verzerrten Sichtweisen.
Emotionaler Wendepunkt: Die Beteiligten erkennen und anerkennen ihre eigenen Gefühle und können sich in die Gefühle der Gegenseite hineinversetzen.
Intentionaler Wendepunkt, am Boden des "U", ab da geht es "aufwärts. Gemeint ist, dass hier die zugrunde liegenden Bedürfnisse, die zum Konflikt geführt haben, erkannt und anerkannt werden und sich der Wille zur Lösung entwickelt hat.
Handlungsoptionen, die Suche nach kreativen Lösungen, die bewertet und priorisiert werden.
Übereinkunft, bei der Vereinbarungen getroffen, Aktivitäten geplant, Widerstände berücksichtigt werden. Dann geht es wieder in die "äußere Welt".
Die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.

Auf diese Weise kann sowohl eine von den Konfliktparteien akzeptierte Lösung gefunden werden als auch eine tragfähige Beziehung geschaffen werden, um nach Abschluss der Mediation die gefundenen Lösungen leben zu wollen. Wenn es bei Konflikten in Organisationen nicht nur um zwischenmenschliche Irritationen, sondern auch um organisatorisches Konfliktpotenzial geht, wird im Interesse der Nachhaltigkeit die Mediation mehr und mehr mit Interventionen der Organisationsentwicklung verknüpft werden müssen. Dann war der Konflikt, der zwischen Menschen ausgetragen wurde, ein Signal dafür, dass auch Änderungen in der Organisation anstehen – oft sogar ein grundlegender Wandel, eine Metanoia der Organisation.

Quelle:
Glasl, Friedrich (2007). Metanoische Mediation - nachhaltiges Konfliktmanagement - Teil 2, Zeitschrift für Konfliktmanagement, 5, 154ff.
Friedrich Glasl (1999). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern - Stuttgart.
www.gwg-ev.org/cms/cms.php?fileid=414 (09-02-01)

Praktische Begriffsverwirrung

In der Praxis dürfte das, was unter dem Begriff Mediation diskutiert wird, vielfach eher zu Conciliation hin tendieren, zuweilen sogar zur Moderation. Hier hat sich ein unpräziser Sprachgebrauch eingebürgert, der nicht mehr trennscharf zwischen diesen Vorgehensweisen unterscheidet. Das mag zum Teil auch dem Phänomen geschuldet sein, dass die Verfahren während ihres Verlaufs ineinander übergehen können: Wenn es zum Beispiel einem Mediator gelingt, in einem Konflikt so weit zu vermitteln, dass die Konfliktparteien dabei - sozusagen als Nebenprodukt aus dem Vermittlungsprozess - wieder Vertrauen zu einander gewinnen, kann in einer zweiten Verhandlungsphase Moderation ausreichend sein. Ebenso ist es möglich, dass Teilnehmer erst während einer Moderation entdecken, dass ihre Differenzen viel tiefgreifender sind, als sie bisher annahmen, und deshalb Conciliation oder Mediation erforderlich wird.

Wichtig bleibt, dass zu Beginn von Vermittlungsbemühungen bewusst gemacht wird, ob der Verbesserung des Klimas zwischen den Konfliktparteien ein eigenständiger Wert zukommen soll, oder ob es ausschließlich darum geht, zu einer irgendwie gearteten Lösung zu gelangen. Je nachdem, wird sich der Vermittler eher wie ein Conciliator oder wie ein Mediator im engeren Sinne verhalten müssen. Im Folgenden ist in Angleichung an den inzwischen eingebürgerten Sprachgebrauch auch hier mit "Mediation" sowohl Mediation im engeren Sinn als auch Conciliation gemeint.

Unter Verwendung von
Kostka, Dieter (2002). Planungsmethoden. Moderation und Mediation.
WWW: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm2.htm (05-07-11)

Weitere Quellen: Cormick, G.W. (1976). Mediating Environmental Controversies: Perspectives and First Experience. Earth Law Journal 2. 215-224.
Glasl, F. (1990) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Bern.
Holznagel, B. (1989) Der Einsatz von Konfliktmittlern, Schiedsrichtern und Verfahrenswaltern im amerikanischen Umweltrecht. Die Verwaltung 22 (4), 421-444.
Susskind, L. & Cruikshan, J. (1987). Breaking the Impasse. Consensual Approaches to Resolving Public Disputes. New York.
Zilleßen, H. (Hrsg.) (1998) Mediation. Kooperatives Konfliktmanagement in der Umweltpolitik. Opladen.

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