Gesprächs- und Verhandlungsführung

Das Schwierigste am Diskutieren ist nicht,
den eigenen Standpunkt zu verteidigen,
sondern ihn zu kennen.
André Maurois

nach einem Text von Peter Maas*)

• dass 25 Prozent der Befragten an Besprechungen teilnehmen, die mit der Aufgabe nichts zu tun haben.
• 50 Prozent der Protokolle ungelesen in der Ablage landen,
• 35 Prozent der Meetings verspätet anfangen, da die Teilnehmer unpünktlich erscheinen, und
• bei 36 Prozent der Besprechungen der vorgegebene Zeitrahmen überzogen wird.

Merkmale guter Besprechungen

Gute Besprechungen sind durch einige Merkmale charakterisiert:

• Partnerschaftlichkeit: Nehmen Sie Ihren Gesprächs- und Verhandlungspartner ernst und als Partner. Nur so können Sie sicher gehen, die notwendige Ernsthaftigkeit in das Gespräch einzubringen.
• Zielorientiertheit: Fragen Sie sich in der Vorbereitung stets, was Sie erreichen wollen. Schreiben Sie Ihre Ziele auf und prüfen Sie vor Ende des Gesprächs, ob Sie diese erreicht haben und ob Sie selbst mit dem Ergebnis leben können.
• Angemessene Atmosphäre ist in der Regel eine gute Atmosphäre. Nur selten dient eine schlechte Atmosphäre dem Gesprächsziel.
• Strukturiertheit: Geben Sie Ihrem Gespräch eine Struktur. Überlegen Sie, welcher Aufbau Ihren Zielen dient.
• Geführtheit: Ein Gespräch und eine Verhandlung haben stets eine/n LeiterIn.

Eine Reihe von Problembereichen müssen geklärt werden, wenn eine Gruppe ein gemeinsames Ziel auf der Grundlage von Konsens erreichen will:

• Identitätsfindung - "Was ist unsere Situation?"
  Wer sind wir eigentlich? Wo stehen wir? Was ist unsere Situation? Was haben wir gemeinsam? Welches sind die Grenzen, innerhalb derer wir arbeiten können? Wer und was hat uns zusammengeführt? Wer gehört zu uns? Welche Rollen haben die Mitglieder übernommen? Wieviel Vertrauen können wir zueinander haben? Was ist die augenblickliche Situation?
• Die Ziele "Was wollen wir eigentlich alle?"
  Welches Ziel wollen wir angehen? Was wollen wir überhaupt? Was wollen die einzelnen Mitglieder der Gruppe? Was sind Ihre Interessen, Wünsche, Bedürfnisse? Wo liegen unsere gemeinsamen Interessen? Was ist ein gemeinsames Problem? Das Problem muß konkret formuliert sein; die Gruppe muß sich darüber einigen, dass sie an diesem Problem arbeiten will.
• Lösungsmöglichkeiten "Wie kommen wir ans Ziel?"
  Alle Lösungsmöglichkeiten zusammentragen, sich nicht beschränken auf zwei methodische Möglichkeiten. Methoden: Brainstorming, Untergruppen bilden, Zeiten des stillen Nachdenkens. Alle Informationen zusammenbringen.
• Prüfen der Möglichkeiten "Was ist die optimale Lösung?"
  Sichten und Prüfen der vorgeschlagenen Lösungen auf Grund aller verfügbaren Informationen, Tatsachen, früherer Erfahrungen, möglicher Folgen. Freie Äußerung der Meinung und Gefühle (!) aller Gruppenmitglieder, Befragung von Experten, Abwägen und Werten der verschiedenen Vorschläge.
• Die Entscheidung "Was machen wir also?"
  Festlegen auf eine der vorgeschlagenen und geprüften Möglichkeiten oder einen Kompromiss auf der Grundlage von Konsens: Zusammenfassung der Diskussion, Testen der Übereinstimmung, Entscheidung, sich festlegen. 
• Das Planen der Ausführung "Wie gehen wir vor?"
  Welche Teilaufgaben ergeben sich? Was für Material wird benötigt? Welche Mittel stehen uns zur Verfügung? Wie ist der zeitliche Ablauf des Planes? Welche Informations- und Entscheidungsträger außerhalb der Gruppe müssen benachrichtigt, konsultiert, gewonnen werden?
• Die beteiligten Personen "Wer übernimmt was?"
  Wie können die Aufgaben- und Aufbaufunktionen innerhalb der Gruppe wahrgenommen werden? Welche Fähigkeiten haben die einzelnen Mitglieder? Was können sie einbringen? Was können sie übernehmen? Um das schöpferische Potential einer Gruppe auszunutzen, müssen alle Mitglieder ungehindert ihre Einsichten, Ideen, Wünsche usw. einbringen können.
• Der Fortschritt "Wie weit sind wir schon gekommen?"
  Sind wir noch alle dabei? Wie weit sind wir auf dem Lösungsweg vorangekommen? Ist das gewählte Ziel uns noch angemessen? Hat sich der Plan bewährt? Was muß revidiert werden? Was ist jetzt noch nötig zu tun?
• Das Ergebnis "Was haben wir erreicht?"
  Evaluation: Haben wir unser Ziel erreicht? Was ist das Ergebnis unserer Anstrengungen? Wenn es vielleicht nicht das ursprüngliche Ziel ist, ist es dennoch ein angemessenes Ergebnis?

Vorbereitung von Besprechungen

Folgende Themenpunkte sind daher schon in der Vorbereitung unbedingt zu beachten:

• Welches ist das Thema, wie sieht die Tagesordnungsliste (TOP) aus?
• Was ist das Ziel der Besprechung?
• Wie ist der Teilnehmerkreis zusammengesetzt?
  • Wer sind die Entscheidungsträger?
  • Wer ist das "Fußvolk"?
• Wann soll die Besprechung stattfinden und wo? (Ort, Zeit)
• Welche allgemeinen Regeln gelten in dieser Gruppe, bei diesem Thema?

Rollen und Ziele des Moderators

• Neutrale Moderatoren sind unparteiisch und fördern nur den Gesprächsverlauf. Das Ergebnis ist ihnen gleichgültig.
  Ziel eines neutralen Moderators: strukturierte, faire Besprechung - wichtig sind Gesprächsleitungstechniken
• "Geimpfte" Moderatoren haben ebenfalls das Ziel im Auge, wollen jedoch unbedingt bestimmte Aspekte einbringen. Damit bestimmen sie einen Teil des Ergebnisses mit.
  Ziel eines "geimpften" Moderators: erwünschte Ergebnis des AG erziehen - wichtig sind Strategie und Manipulation
• Parteiische Moderatoren wollen ein ganz bestimmtes inhaltliches Ergebnis. Sie versuchen, die Gruppe (massiv) in diese Richtung zu beeinflussen.
  Ziel eines parteiischen Moderators: Durchsetzung eigener Interessen -wichtig ist emotionale Kontrolle.

Basis-Regeln für die Gesprächs- und Verhandlungsführung

Zeitpunkt der Besprechung:
strategisch je nach Ziel zu setzen. In der Mittagszeit oder abends sind die mesiten GesprächsteilnehmerInnen unlustig und/oder müde. Dies kann mir nutzen oder schaden. Abends sowie Freitag nachmittags stehen TeilnehmerInnen oft auch unter Zeitdruck.

Raum:
Der Besprechungsraum sollte eine Mindestgröße von 2 bis 3 m2 pro Person habe, Er sollte aber auch nicht wesentlich größer sein.

TOP:
Die Tagesordnung wird strategisch je nach Ziel aufgebaut. Interessante Themen kann man an den Anfang packen (wenn man sie fair behandeln und dabei in die Tiefe gehen will), man kann sie aber auch ans Ende einer langen Besprechung setzen (dann ist eine differenzierte Bearbeitung sehr unwahrscheinlich). Somit spielen die Reihenfolge wie auch die Menge der Themen eine wesentliche Steuerungsrolle. Fairerweise klärt man Ziele am Anfang!

Weitere wichtige Hinweise

• ein Tisch erzeugt positive Atmosphäre und Diskussionsfreude
• Pausen sind eine angenehme Abwechslung und tragen zur Steigerung der Effizienz bei
• gleichrangige Plätze erzeugen Kooperation
• angenehmes Raumklima, genügend Platz und regelmäßige Pausen schaffen eine gute Arbeitsatmosphäre
• Nichtrauchen in den Besprechungen tut allen gut!
• Eine unstrukturierte Besprechung geht beinahe allen auf die Nerven, eine strukturierte verkürzt die Besprechungszeit und schafft Ergebnisse
• Die Gesprächsleitung ist verantwortlich für diese positiven Elemente!

Lenkungsmittel

Besprechungsformen

• regelmäßige Dienstbesprechung
• Bereichsübergreifende Besprechung
• "Spezialbesprechung"
• Gespräche um "Neues Steuerungsmodell"
• 4-Augen-Gespräche

Die Gesprächsstruktur

Kontaktphase	Hier wird zunächst der Kontakt zum Gesprächspartner/zur Gesprächspartnerin hergestellt. Man sollte versuchen, durch einige persönliche Worte (sog. "Eisbrecher") eine positive Beziehung zu seinem Gegenüber herzustellen. Beliebt sind allgemein Fragen nach dem Gesundheitszustand oder dem Befinden, ob der Partner/die Partnerin den Weg gut gefunden hat u.ä. Es gilt hier eine Grundregel: Man sollte nur jene Themen ansprechen, für die man auch ein Grundinteresse aufbringt, ansonsten wirkt es sehr schnell aufgesetzt und die positive Absicht verkehrt sich ins Gegenteil.
Aufmerksamkeits- phase	Nun ist es an der Zeit, die Gesprächsthemen zu benennen. Im Prinzip stellt man - auch bei Vorinformation - die geplante Tagesordnung kurz dar. Auch Informationen über das Ziel des Gespräches sowie über den geplanten Zeithorizont sind gesprächsfördernd.
Unterredung	Dies ist nun das Gespräch selbst. Hat man mehrere Themen zu besprechen, so arbeitet man diese der Reihe nach ab. Dabei sollten Themen nicht vermischt werden. Zusätzlich zieht man nach jedem Thema ein Zwischenfazit.
Beschluß	Am Ende eines Gespräches steht das Gesamtfazit. Alle wichtigen Punkte, die man vereinbart hat, werden hier noch einmal wiederholt. Merke: was der Partner/die Partnerin am Ende hört, wird in der Regel am besten erinnert. Zudem sichert man hier noch einmal das Vermeiden von Mißverständnissen ab.

Das Mitarbeitergespräch
Das erfolgreiche Kritikgespräch

Viele Menschen in leitenden Positionen scheuen das kritische Mitarbeitergespräch, da es meist um für den Mitarbeitet unangenehme Angelegenheiten geht, insbesondere fürchten sie das Kritikgespräch. Diese sind allerdings meist die einzige Chance, Probleme in der Zusammenarbeit zu lösen. Vorgesetzte müssen dabei auf das richtige Timing achten und dürfen niemals versuchen, einen Mitarbeiter damit zu überrumpeln, weil dann die Widerrede häufig nur mehr emotional erfolgt. Auch die Kritik zwischen Tür und Angel läuft meist auf ein sehr einseitiges Gespräch hinaus und der/die Mitarbeiter/in hat dann vor lauter Überraschung kaum die Möglichkeit, sich konstruktiv damit auseinanderzusetzen, was zur Folge hat, dass er/sie nachhaltige frustriert ist.

Folgende Punkte sind dabei grundsätzlich wichtig und sollten vorab geplant und überlegt werden, indem man die Kritikpunkte am besten schriftlich festhält, damit man in der Aufregung des Gespräches nichts Wichtiges vergisst. Zu Ihrer Vorbereitung gehören auch positive Punkte, die mit dem Thema zu tun haben. Geben Sie dem Gespräch eine Struktur und lassen sie auch dem/der Mitarbeiter/in eine angemessene Vorbereitungszeit.

Die Kritik muss zeitnah geäußert werden, denn die Erinnerung an das kritikwürdige Ereignis muss frisch und mit Details angereichert sein, damit man ein fundiertes Gespräch zustande bringt. Sonst wird man mit den bekannten "1000 Ausreden" konfrontiert, ohne, dass man noch viele konkrete Argumente dagegen äußern kann. Vor allem die im letzten halben Jahr über den/die Mitarbeiter/in gesammelten Unterlagen lässt man besser für immer in der Schublade.

Geht es um Kritik, so haben die Augen und Ohren dritter Personen nichts in dem Dialog verloren. Öffentliche Kritik stellt MitarbeiterInnen bloß und wirkt demütigend, was langfristig Auswirkungen auf das Betriebsklima hat. Wo MitarbeiterInnen öffentlich abgestraft werden, werden auch die anderen ängstlich darum bemüht sein, solche Situationen zu vermeiden, was eine schlechte Voraussetzung für eine fruchtbare Zusammenarbeit darstellt. Gerade wenn es um Kleinigkeiten geht, ist die bessere Alternative, das Gespräch unter vier Augen zu suchen. Jeder des Wutanfall des Vorgesetzten vor der Belegschaft führt allenfalls zur Blamage und Demotivation eines/einer Mitarbeiters /Mitarbeiterin und nicht zur Motivation, künftig etwas besser zu machen. Man sollte dem/der Mitarbeiter/in vorab den Anlass für das Gespräch klarlegen. Kritik muss möglichst konkret formuliert werden - hier macht sich eine gute Vorbereitung bezahlt.

Man muss dem/der Kritisierten auch Raum für konstruktive Antworten lassen, damit er/sie selbst konstruktive Ideen zur Lösung des Problems entwickeln kann. Ausreden und konstruktive Antworten des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin sollte man voneinander trennen. Wesentlich ist auch die Einigung auf einen Lösungsweg für das Problem, um die Schwachpunkte künftig auszuräumen, denn dass ein/e Mitarbeiter/in einem Problem bisher kein Augenmerk schenkte, bedeutet ja nicht, dass er/sie es nicht lösen könnte.

Eine konkrete Zielvereinbarung sollte ein mess- und überprüfbares Ziel enthalten, und auch die Vereinbarung eines konkreten Termins muss darin enthalten sein. Zu diesem Termin sollte ein weiteres Gespräch stattfinden, in dem die Zielerreichung oder Nichterreichung gemeinsam besprochen wird - realistische Teilziele helfen dabei, den Druck auf den/die Mitarbeiter/in zu reduzieren. Dieser Termin bietet dann die Chance für qualifiziertes Lob oder auch weiter konkrete Kritikpunkte. In schwierigen Fällen sollte eine schriftliche Vereinbarung getroffen werden, denn nur eine verbindliche Vereinbarung bietet eine ordentliche Basis für weitere Entwicklungen.

Kriterien für kompetentes, aggressives und unsicheres Verhalten

Quelle:
Hinsch, Rüdiger & Ueberschär, Beate (o.J.). Gewalt in der Schule. Ein Trainingsprogramm für Lehrer und Lehramtsstudenten. Arbeitsberichte des Instituts für angewandte Familien-, Kindheits- und Jugendforschung an der Universität Potsdam. Band 13

Arbeitspapier

Im folgenden finden Sie Situationsschilderungen. Die dazugehörigen Antworten auf der rechten Seite sind entweder kompetent bzw. selbstsicher, aggressiv oder unsicher.

Ihre Aufgabe ist es zu unterscheiden, ob es sich um kompetente, aggressive oder unsichere Antworten handelt. Setzen Sie hinter jeder Antwort ein, um welche Art der Reaktion es sich Ihrer Meinung nach handelt: Setzen Sie k für kompetent, u für unsicher, a für aggressiv.

Wenn das Gespräch stockt …

Wenn ein Gespräch mit einem sehr zurückhaltenden Gesprächspartner ins Stocken gerät, kann man folgende Nachfragen als "Gesprächsbrücken" einsetzen:

• "Das heißt...?"
• "Zum Beispiel?"
• "Und dann haben Sie...?"
• "Du meinst...?"

Man beugt sich dabei nach vorn und streckt eine Hand mit der Handfläche nach oben aus. Damit signalisiert man, dass nun der Gesprächspartner am Zug ist, etwas zu sagen. Wichtig ist, dass man nach der Frage schweigt, bis der andere antwortet. Hat das Gegenüber dann das Wort ergriffen, lehnt man sich zurück und nickt ab und zu zustimmend mit dem Kopf.

Verhandlungs-Tricks

empfohlen nicht zur Nachahmung sondern zum Erkennen ;)

Siehe auch Umgang mit "Killerphrasen"

Verhandlungs-Judo

• Greifen Sie nicht die Position des anderen an, sondern werfen Sie einen Blick dahinter
• Verteidigen Sie nicht Ihre Stellung, sondern laden Sie die Gegenseite zu Kritik und Ratschlag ein
• Gestalten Sie persönliche Angriffe in sachbezogene Auseinandersetzungen um
• Stellen Sie Fragen
• Nutzen Sie die Macht des Schweigens
• Trennen Sie die Menschen von den Problemen (Menschen nicht persönlich angreifen)
• Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen
• Nehmen Sie einen Angriff als Scherz

Absichtlicher Betrug

• Gefälschte Fakten:
• Unklare Vollmachten
• Zweifelhafte Absichten
• Unvollständige Informationen

Psychologische Kriegsführung

• Stresssituationen
• Persönliche Angriffe
• Engel und Teufel
• Salami-Taktik
• Emotionale Reaktionen
• Drohungen, Warnungen
• sich dumm stellen

Druck

• Weigerung zu verhandeln
• Extreme Forderungen
• Nachgeschobene Forderungen (Call-Girl-Regel)
• Taktik, sich festzulegen (Sachzwänge)
• Dickköpfige Partner
• Verzögerungstaktik
• Nehmen Sie an oder lassen Sie's

Dysfunktionales Verhalten in Diskussionsgruppen

Quelle: http://www.ipts.de/ipts23/englisch/feed.htm (01-12-02)

• Der treue Jünger verläßt sich voll und ganz auf den Leiter, nimmt alles widerspruchslos hin, weiß sich völlig abhängig, findet alles gut, konsumiert (autoritätsfixiert I, dependent)
• Der Dauer-Opponent ist prinzipiell gegen den Leiter (bzw. die Gruppe), erhebt laufend Einwände, "ja, aber...!", wittert Manipulation, autoritäres Verhalten (conterdependent).
• Der Aggressive beschuldigt andere, unterbricht, greift an, verletzt, diffamiert, blamiert, wertet ab, interpretiert und kritisiert Verhalten und Haltungen, macht den anderen fertig.
• Der Geltungssüchtige reisst die Diskussion an sich, redet dauernd, dominiert, rivalisiert, sucht Beachtung durch ungewöhnliches Verhalten.
• Der Ideologe will seinen Standpunkt unter allen Umständen durchsetzen, ist fanatisch, weist andere Ideen verbissen ab, verfolgt Sonderinteressen, vertritt unbarmherzig seine Meinungen, Dogmatik oder politische Ideologie.
• Der gute Mensch macht sich "Sorgen" um die anderen, sieht ganz von sich ab, sieht nur die Probleme der anderen, zwingt ihnen seine Hilfe auf, macht sie so von sich abhängig, ist moralisch.
• Der Abblocker weicht in gruppenfremde Situationen aus, wechselt unvermittelt das Thema, erörtert Randprobleme, fängt Privatunterhaltungen an, stört.
• Der Unangreifbare bezieht keinen Standpunkt, äußert keine Gefühle, legt sich nicht fest, ist höflich, aalglatt, sagt nicht 'ich', sondern 'man'.
• Der Rationalisierer theoretisiert, intellektualisiert, führt vom Konkreten zum Abstrakten ab, hat für sein Verhalten vordergründige rationale Erklärungen.
• Der Gruppenclown macht Jux, reisst Witze, zieht die Diskussion ins Lächerliche, ist spöttisch, ironisch.
• Der Frustrierte strahlt Ärger aus, ist mit sich und der Gruppe unzufrieden, hoffnungslos, äußert destruktive Kritik, ist ratlos und resigniert, "alles Schade"
• Der Gehemmte kann sich nicht äußern, ist ratlos, verspannt, steigert sich in Angst.
• Der Hilfstherapeut beobachtet die Gruppe, gefällt sich in tiefsinnigen Interpretationen, legt die anderen durch Deutungen fest, vermittelt der Gruppe das Gefühl, er durchschaue sie.
• Das arme Schwein legt peinliche Selbstgeständnisse ab, erniedrigt sich selbst und seine Beiträge, lähmt die Gruppe, macht sie hilflos, vermittelt ihr Schuldgefühle, ist leicht beleidigt und gekränkt.
• Der Schweiger schaltet ab, zieht sich zurück, langweilt sich, träumt, ist weit weg.

Wie fällt eine Gruppe Entscheidungen?

• Durch Übergehen (plops, thud)
  Jemand schlägt eine Lösung vor, aber niemand geht darauf ein. Häufig in neuen Gruppen und wenn ein Mitglied seinen Vorschlag nicht deutlich genug ausdrücken kann. 
• Durch angemaßtes Recht (self-authorized decision)
  Einer entscheidet für die ganze Gruppe. Entscheidung kommt dadurch zustande, daß einige Mitglieder nicht von ihrem Recht zur Äußerung Gebrauch machen. 
• Durch Abweichen vom Thema (topic-jumping)
  Ein Seitenaspekt des Problems wird plötzlich in den Mittelpunkt gestellt, ein neues Thema eingeführt, die Entscheidung verdrängt.
• Durch eine Zweierkoalition (hand-clasping)
  A macht einen Vorschlag, B fordert ihn auf zu beginnen. A folgt, ohne sich der Meinung der Gruppe zu versichern.
• Durch Cliquenbildung (the clique)
  Eine Untergruppe hat sich im voraus schon festgelegt und versucht, diese Entscheidung durch geschickte Strategie der Gruppe unterzujubeln. Die Entscheidung an sich mag gut sein, das Vorgehen führt aber zur Verminderung der Gruppenkohäsion und zu Entstehung von Misstrauen.
• Durch Mehrheitsbeschluss (majority rule)
  Dieser für große Gruppen und Organisationen adäquate Entscheidungsmodus wird oft unreflektiert übernommen. Es bleibe eine gegen die Entscheidung eingenommene Minorität, und es ist fraglich, ob die Gruppe als Ganze die gefällte Entscheidung auch ausführen wird.
• Durch Druck auf Widerstrebende
  'Ist jemand dagegen?' oder 'Wir alle stimmen doch zu!' Hier wird auf die schwachen Gruppenteilnehmer Druck ausgeübt. Dahinter steht Angst vor klärender Auseinandersetzung oder auch eine Ideologie von Gruppenzusammengehörigkeit, die noch keinen realen Grund hat.
• Durch Einstimmigkeit (unanimity)
  Einstimmigkeit kann durch Druck erreicht werden. Es ist trotzdem möglich, dass die Mehrheit der Mitglieder innerlich nicht mit der Entscheidung zufrieden ist und daher die Entscheidung in der Praxis nicht ausführt.
• Durch Übereinstimmung (consensus)
  Eine Entscheidung wird getroffen, nachdem allen Mitgliedern die Möglichkeit gegeben war, die verschiedenen Seiten des Problems zu erörtern und ihre Wünsche und Interessen zu sagen, bis schließlich alle übereinstimmen, dass die vorgeschlagene Entscheidung die bestmögliche ist, selbst wenn nicht alle Mitglieder sich völlig damit identifizieren können. Sie werden trotzdem dann diese Entscheidung mit unterstützen und ausführen. Um eine Entscheidung auf der Grundlage des Konsens herbeizuführen, ist es unbedingt erforderlich, dass sich alle Gruppenmitglieder äußern.

Funktionen, die den Bestand der Gruppe fördern

• Gefühle äußern:
  Sich über die eigenen Gefühle klarwerden, gefühlsmäßige Reaktionen auf die anderen Mitglieder registrieren und gegebenenfalls aussprechen.
• Gruppengefühle äußern: 
  Das augenblickliche Klima erspüren, die emotionale Lage der Gruppe ausdrücken, vertiefen, verstärken und die Gruppe ermutigen, sie auszuhalten.
• Ermutigung:
  Akzeptieren, bestätigen, positive Wertschätzung entgegenbringen, Übereinstimung konstatieren, den anderen wichtig nehmen, ihn zu Äußerungen ermutigen.
• Übereinstimmung prüfen: 
  Missverständnisse ausräumen, die Gruppenmeinung testen, feststellen, wie viele Mitglieder einer Meinung sind, Übereinstimmung herausstellen.
• Vermitteln:
  Ausgleichen, harmonisieren, Kompromisslösungen vorschlagen, nach Versöhnungsmöglichkeiten suchen.
• Spannung vermindern:
  Angst aussprechen, negative Gefühle durch Humor ableiten, beruhigen, lockern, freiheitliche Atmosphäre schaffen.
• Regeln bilden:
  Gruppennormen reflektieren, Regeln, die für den Inhalt, Verfahrensweisen oder Entscheidungsfindung nötig sind, formulieren, das Gruppenverhalten mit Gruppenregeln konfrontieren.
• Standhalten:
  Dem anderen aufmerksam zuhören, sich ihm ganz zuwenden, nicht ausweichen, sein Verhalten nicht werten, sondern beschreiben, Feed-back erbitten und annehmen, Feed-back geben, Gruppenentscheidungen Folge leisten.
• Beobachten:
  Non-verbale Äußerungen und Interaktionen ansprechen, den Gruppenprozeß reflektieren, Grenzen wahren, dysfunktionales Verhalten thematisieren.
• Realitätsbezug herstellen:
  Dem Abgleiten der Gruppe in unkontrollierte Euphorie, Agression, Depression usw. ("clinch") gegensteuern, Illusionen entlarven, Fluchttendenzen aufzeigen, Abwehrmechanismen und Widerstände ansprechen.

Fragetechniken

Quelle:
http://bernhard.negele.
bei.t-online.de/blk/Tipps___Tricks/
hauptteil_tipps___tricks.htm (02-10-05)

Skalierende Fragen

• Wie würdest du deine Fähigkeit XY auf einer Skala von 1 - 10 einordnen? Wo würdest du sie ansiedeln?
• Wenn sie sich um einen Punkt verbessern würde, woran würdest du das erkennen?
• Was müsste passieren, dass sie um einen Punkt klettern kann?

Zirkuläre Fragen

Sach- und Beziehungsaspekt sind immer präsent und aufeinander bezogen, also nicht getrennt voneinander. Kein lineares Abragen von Daten und Begebenheiten ...

• Wenn ich die anderen jetzt fragen würde, warum sie dich immer ärgern, was glaubst du würden sie antworten?
• Und: Was meinst du würden die anderen wohl zu deiner Antwort sagen? (="Gedankenlesen")
• Herausarbeiten von Verhaltensunterschieden (wen irritiert es mehr, wenn...?, wer fühlt sich schlechter/besser, wenn...?, ...)
• Erklärungsfragen: Wie erklärst du dir, dass ...?
• Übereinstimmungsfragen: Wer teilt deine Ansicht, dass...?

Zielorientierte, zukunftsorientierte Fragen

• Was wäre das erste Anzeichen dafür, dass es ihnen besser geht?
• An welchen Tagen/Stunden fühlen sie sich stressfrei?
• Was ist in diesen Situationen anders?
• Was machen sie in diesen Situationen anders?
• Was meinen sie ist in diesen Situationen hilfreich für sie?
• Wenn dieses Problem gelöst sein wird, ...?
• Wenn du deine Arbeit erledigst, was könnte dazu beitragen,...?

 Das "Verflüssigen" von Gesprächen

Zuschreibungen werden dynamisch und erscheinen als veränderbar. Der Klient kann daraufhin selbst Einfluss nehmen.

Zeitliche Perspektive

• War das schon immer so?
• Wie lange glaubst Du, wird das noch so bleiben?
• Gilt das für alle Stunden/Tageszeiten?
• Welche Unterschiede gibt es zwischen der ersten und der letzten Stunde? (montags / freitags, ...)

Räumliche Perspektive

• Ist das zuhause auch so?
• Wie war das auf der Klassenfahrt?
• Gilt das für alle Fächer?
• Wie war das auf der anderen Schule?

Beziehungsperspektive

• Sind in der Klasse noch mehr Schüler, die ...?
• Wie verhält sich XY (= z.B. ein Schüler, mit dem der Klient Probleme hat!) bei anderen Lehrern?
• Mit wem kommt XY am besten zurecht?
• Was wäre, wenn XY in einer anderen Klasse wäre?

Daten entscheiden über die Verteilung der Macht - wie Manager von LehrerInnen lernen

Quelle:
Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 14.04.02 (02-04-14)

Gunter Dueck "Distinguished Engineer" bei IBM und intimer Kenner von Managementstrukturen, erkannte, daß heute Daten zur Bestimmung und Erhaltung von Macht genutzt werden. LehrerInnen haben wohl als erste das Prinzip erkannt, mit dem sie sich zumindest teilweise die Macht sichern können und die Manager haben sich von den bewußt gehüteten Geheimnissen des roten Lehrerkalenders inspirieren lassen. Es mußte doch einen tieferen Sinn haben, warum der Lehrer nur am Halbjahrsende seine Einschätzung kundtat (wenn er es denn überhaupt tat und nicht einfach seine Schüler mit den Noten im geschriebenen Zeugnis überraschte) - und seine zwischendurch gemachten Notizen über die einzelnen Schüler hütete.

Die Nichtfestlegung ist das zentrale Instrumentarium für den Umgang mit Daten: "Fragen Sie Ihren Chef einmal vor den anderen Mitarbeitern: 'Wie hoch sind die Umsätze unseres Bereichs? Wo stehen wir? Wieviel werden wir in diesem Jahr realistisch gesehen schaffen, ohne schummeln zu müssen?' " Wenn der Chef dann sagt, daß das Quartal nicht einfach gewesen sei und daß es nie wieder einfache Quartale geben werde, "weil wir es uns als Big Player nie mehr einfach machen wollen", dann sollte man weiter nachhaken: "Fragen Sie nach. 'Wie hoch sind die Umsätze konkret?' - 'Haha, Sie wollen mich festlegen. Aber es ist noch zu früh. Die Daten müssen erst noch korrigiert werden, bevor sie bekanntwerden dürfen. Daten sind überhaupt sehr relativ, bis sie hart werden. Wenn sie erst hart sind, du meine Güte, dann ist es mit hochprozentiger Wahrscheinlichkeit schon passiert. Es ist dann nichts mehr zu managen. Deshalb sind harte Daten völlig nutzlos. Sie sagen allenfalls, wo wir einst standen. Das Prinzip unserer ganzen Wirtschaft hier liegt aber in der überlebenden Bewegung.'"

"Macht hat, wer die Daten schmiedet", ist Duecks Erkenntnis. Sie so zu schmieden, daß man sich möglichst lange nicht festzulegen braucht, ist das zentrale Instrumentarium für den Umgang mit Daten. Wer es virtuos beherrscht, kann die Macht, bei Beachtung einiger anderer Regeln über Zeigen und Festlegen von Daten, lange behalten.

Wie komme ich als Kellner zu mehr Trinkgeld?

Quelle:
Van Baaren, Rick B., Holland, Rob W., Steenaert, Bregje & Knippenberg, Ad van (). Mimicry for money: Behavioral consequences of imitation. Journal of Experimental Social Psychology 39 (4), S. 297-405

Rick van Baaren et al. (Universität Nijmegen) wiesen eine Versuchsgruppe des Personals in einem Restaurant an, die Bestellungen der Gäste wörtlich zu wiederholen, während eine andere Gruppe lediglich etwas Positives wie "Kommt sofort" sagen sollte. Kellner und Kellnerinnen erhielt im Durchschnitt beinahe doppelt so viel Trinkgeld, wenn sie den Wortlaut ihrer Gäste nachahmten. Offensichtlich erzeugt das Wiederholen der Bestellung ein Gemeinschaftsgefühl zwischen Bedienung und Gast, das sich in einem größeren Trinkgeld äußert.

Meetings als Zeitkiller und Entscheidungskiller

Dezentralisierte Strukturen und flache Hierarchien gelten in modernen Arbeitsorganisationen als zeitgemäß und effizient. Sie verlangen von den Mitarbeitern eigenverantwortliche Koordination. Diese nimmt inzwischen einen großen Raum ihrer Arbeitszeit ein und führt bisweilen zu Belastungen. Ausschlaggebend dafür ist die häufig vorzufindende Verdrängung der in der Arbeit angemessenen informellen Form der Kooperation durch formalisierte Verfahren, vorherrschend in Form von Meetings. Die Störung der Balance zwischen formeller und informeller Kooperation lässt die Tücken und Widersprüche von Meetings zu Tage treten. Meetings werden oft als Zeitkiller oder Entscheidungskiller erlebt, es werden Absicherungszwänge unter Experten erfahren, oft scheinen Meetings eher Probleme zu schaffen als zu lösen. Mehrere Komponenten verhindern eine Effizienz der prosperierenden "Meeting-Mode", zum Beispiel

• Eine Misstrauenskultur führt zu Ängsten vor negativen Sanktionen als Konsequenz falsch getroffener Entscheidungen.
• Die Barrieren für Entscheidungsfindung werden durch Vorstellungen einer perfekt rationalen Entscheidung erhöht.
• Die weitestmögliche Abschiebung von Verantwortung liegt nahe.
• Im Meeting kulminieren die widersprüchlichen Anforderungen an professionelle Entscheidungsprozesse, da es als Austragungsort für Entscheidungsdilemmata missbraucht wird.

Um die vermeintlich rationalen Entscheidungsgrundlagen auszubauen, werden Meetings häufig dazu genutzt, immer neue Arbeitsaufträge zu verteilen, statt dort schlichtweg Entscheidungen zu treffen. Die Situation steht kurz vor der Eskalation, wenn dieses Vorgehen noch nicht einmal dazu führt, dass beim nächsten Meeting auf der neuen Datenbasis Entscheidungen getroffen werden. Wenn immer weitere Kriterien zur Überprüfung auf den Tisch gebracht werden, gestaltet sich das Meeting als Teufelskreis der Problemgenerierung. Alle Beteiligten müssen einerseits den Mehraufwand und die Widersprüchlichkeit der Meetings erdulden; anderseits müssen sie mehr und mehr auf arbeitsrelevante informelle Kooperationen verzichten. Damit steigt die Belastung und sinkt die Produktivität.

Konkrete Möglichkeiten sinnvoller Kooperationen beschreibt Stephanie Porschen in der unabhängigen Fachzeitschrift "Wirtschaftspsychologie" Nr. 1/2008 unter dem Titel "Belastungen bei der Bewältigung von Arbeit: Widersprüchliche Kooperationsanforderunge": "Mit dem zukunftsweisenden Konzept der widersprüchlichen Kooperationsanforderungen lassen sich diese genauer analysieren. Deutlich wird dabei, dass für eine „gesündere“ Abstimmungskultur Investitionen in die Gestaltung von Meetings allein nicht ausreichen."

Siehe dazu auch

Konstruktive Konfliktlösung

*) Entstanden unter Verwendung von: http://www.maas-training.de/maas/DOKU_3.EXE (01-01-27)

Die Erlaubnis des Autors liegt vor.

Weitere Quellen:
http://www.wissenschaft.de/sixcms/detail.php?
id=120666&template_id=518&query_id=279 (02-04-14)
http://www.ipts.de/ipts23/englisch/feed.htm (01-12-02)
http://bernhard.negele.bei.t-online.de/blk/Tipps___Tricks/
hauptteil_tipps___tricks.htm (02-10-05)