Führungsstile in Unternehmen

Führungskräfte sind heute nicht mehr nur Vorgesetzte, sondern vereinen oft mehrere Rollen in ihrer Person. Oft sind sie Vertrauensperson, Konfliktmanager, Motivator sowie Ansprechpartner für Mitarbeiteranliegen in einer Person. Führungskräfte wünschen sich daher oft, die Motive und Beweggründe für die Handlungen ihrer Mitarbeiter besser verstehen zu können.

Wer in eine Führungsposition befördert wird, gewinnt daraus nicht nur Vorteile, denn die zusätzliche Verantwortung und das Gefühl, sich beweisen zu müssen, können Führungskräften belasten. Eine Langzeitstudie der Universität Warwick belegt, dass beruflich Erfolgreichere gesundheitlich in der Regel nicht direkt von einem Karrieresprung profitieren, denn sie sind im Durchschnitt zwar oft körperlich gesünder, aber nicht auf Grund ihrer Beförderung, sondern es werden schlicht gesunde Arbeitnehmer eher befördert.

Artinger et al. (2019) haben in einer Untersuchung gezeigt, dass Entscheidungsträger nicht immer die sachlich beste Option wählen, sondern oft jene, die für sie selbst das geringste Risiko birgt. Selbst in obersten Führungsebenen fand man Entscheider, bei denen viele wichtige Entscheidungen nicht primär im besten Interesse der Organisation getroffen werden, sondern dazu dienen, sich selbst zu schützen. Auch konnte nachgewiesen werden, dass es einen Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Häufigkeit von defensiven Entscheidungen gibt. In der Untersuchung an Führungskräfte einer öffentlichen Einrichtung gaben etwa achtzig Prozent an, mindestens eine der zehn wichtigsten Entscheidungen der vergangenen zwölf Monate defensiv getroffen zu haben, wobei im Mittel ein Viertel der wichtigen Entscheidungen nicht im besten Interesse der Organisation waren. Vor allem trifft jemand, der die die Fehlerkultur des Unternehmens als schlecht bewertet, häufiger defensive Entscheidungen. In einem komplexen Umfeld ist das Risiko des Scheiterns immer gegeben, doch bei guter Fehlerkultur wirken Misserfolge aber nicht stigmatisierend, sondern man unterstützt sich, auch wenn Fehler passieren. In Teams, in denen alle Mitarbeiter Meinungen und Bedenken äußern können, ohne Nachteile zu befürchten, trafen Führungskräfte seltener defensive Entscheidungen. Defensive Entscheidungen verursachen aber Mehrkosten und wirken sich negativ auf Innovationskraft, Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit aus. Nach Meinung der AutorInnen braucht es eine Fehlerkultur statt einer Absicherungskultur.

In vielen Seminaren für Führungskräfte lernen die TeilnehmerInnen, ihre psychologische Kompetenz zu steigern und entwickeln neue Handlungsalternativen. Sie schärfen ihren Blick für psychologische Fallen und Spiele in ihrem Team und lernen Lösungsmöglichkeiten für herausfordernde Konfliktsituationen. Durch erprobte Führungsinstrumente können die TeilnehmerInnen Verhaltensänderungen erzielen und vielleicht nachhaltig jeden Mitarbeiter und auch das gesamte Team motivieren.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Führungsstile zu beobachten:

Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Vorgesetzte führt kraft seiner Legitimationsmacht. Da er alles besser weiß, besitzt er allein Entscheidungs- und Anweisungskompetenz. Der Mitarbeiter hat die Entscheidungen zu akzeptieren und auszuführen und wird dabei ohne Ankündigung vom Vorgesetzten kontrolliert (Fremdkontrolle). Der autoritäre Führungsstil ist somit durch eine interpersonale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle gekennzeichnet. Autoritäre Führer folgen Mc Gregors Menschenbild vom Typ X.

Der Vorteil der autoritären Führung liegt in der hohen Entscheidungsgeschwindigkeit. Nachteilig ist hingegen die mangelnde Motivation, Selbständigkeit und Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter sowie die Gefahr von Fehlentscheidungen, die möglicherweise von quantitativ und qualitativ überforderten Vorgesetzten getroffen werden.

Kooperativer Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil ist die Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle gemildert. Durch das Prinzip der Delegation werden die Entscheidungen auf diejenige betrieblich Ebene verlagert, welche die größte fachliche Kompetenz besitzt (Partizipation der Mitarbeiter). Da sich die Mitarbeiter im Gegensatz zur autoritären Führung selbst kontrollieren, löst die Selbstkontrolle die Fremdkontrolle ab. Die Mitarbeiter haben außerdem Kontrollrechte gegenüber den Vorgesetzten. In Mitarbeiterbesprechungen stellt der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern interpersonale Kontakte her. Die Einschätzung der Mitarbeiter erfolgt bei der kooperativen Führung meist nach dem Menschenbild der Theorie Y Mc Gregors.

Die Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in den sachgerechten Entscheidungen, der hohen Motivation der Mitarbeiter und der Entlastung der Vorgesetzten. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert. Der kooperative Führungsstil kann jedoch die Entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamen und verzögern, was als Nachteil anzusehen ist.

Charismatischer Führungsstil

Der charismatische Führungsstil ist wie der patriarchalische Führungsstil durch eine singuläre Herrschaftsposition mit uneingeschränktem Herrschaftsanspruch gekennzeichnet. Der Führungsanspruch beruht hier jedoch anders als beim patriarchalischen Führungsstil auf der Einmaligkeit und der Ausstrahlungskraft des Führers. Er kann von den Geführten jedes Opfer verlangen, ohne daß er ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Charismatische Führer sind besonders in Krisen- und Notsituationen gefragt, in denen rationale Problemlösungsstrategien durch den Glauben an eine Rettung durch den Führer abgelöst werden.

Bürokratischer Führungsstil

Der bürokratische Führungsstil entwickelte sich aus dem autokratischen Führungsstil. An die Stelle der unkontrollierten Willkür der Führung beim autokratischen Führungsstil traten nun die fachliche Kompetenz der Instanzen sowie die Gewaltenteilung mit präzisen Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe. Die oberste, alles beherrschende Führungspersönlichkeit wurde abgeschafft und durch einen hierarchischen Apparat, in den alle Ränge integriert sind, abgelöst. Es wird nicht einer Person sondern einer gesetzten Ordnung gehorcht, an die sowohl Untergebene als auch Vorgesetzte gebunden sind. Der bürokratische Führungstil entspricht somit der legalen Herrschaft. Er wurde um die Jahrhundertwende als Gegengewicht zur Willkür der konstitutionellen Monarchie begrüßt, heute jedoch insofern recht stark kritisiert, als aus Legalität Formalismus, aus Ordnung Überordnung und aus Gleichgewicht Schematismus geworden ist. Robert Merton befasste sich mit den Dysfunktionen einer bürokratischen Organisation und stellte fest, dass Bürokraten nicht selten eine Art Berufspsychose entwickeln, d.h., Gefühle von Diszipliniertheit, Verlässlichkeit und Regelgenauigkeit werden mit der Zeit intensiver als notwendig. Dies bewirkt eine Verschiebung der Ziele einer Organisation, denn was vorher ein Mittel zum Zweck war, wird zum Selbstzweck. Regeln verlieren allmählich ihren Nützlichkeitscharakter und werden zu Symbolen. Formalismus und Ritualismus sind die unausweichlichen Folgen des unbeirrten Beharrens auf der formalisierten Regeleinhaltung, was letztlich erforderliche Anpassungen an gesellschaftliche Veränderungen erschwert und zur Ineffektivität führt.

Autokratischer Führungsstil

Auch der autokratische Führungsstil sieht im Kern einen souveränen, mit unbeschränktem Herrschaftsanspruch ausgestatteten Führer (Autokrat) vor. Dem Autokraten fehlt jedoch die "Wärme" des Patriarchen sowie die Ausstrahlungskraft des charismatischen Führers. Um die von ihm getroffenen Entscheidungen durchzusetzen, bedient sich der Autokrat eines hierarchisch gestaffelten Führungsapparates. Die klare Trennung von Entscheidung und Durchsetzung als das grundlegende Organisationsprinzip der Autokratie ermöglicht es, auch in großen Organisationen Entscheidungen exakt ausführen zu lassen. Der autokratische Führungsstil ist deshalb am ehesten in großen Unternehmen anzutreffen. Insgesamt hat sich dieser Führungsstil jedoch aufgrund zunehmender Differenzierung und Spezialisierung nicht sehr stark durchsetzen können. "Einsame" autokratische Entschlüsse des Führers waren umso weniger haltbar, je mehr Führungskräfte mit Spezialkenntnissen im Unternehmen erforderlich wurde.

Laisez -Faire-Führungsstil

Der Führende gibt keine Anweisungen, vermittelt auf Anfrage die gewünschten Informationen, verzichtet auf zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung (keine Kontrolle). Die Mitarbeiter werden als isolierte Individuen betrachtet, die Motivation wird durch Freiheit bewirkt und bestimmen ihre Ziele, Entscheidungen, Kontrolle, Interaktionsbeziehung und Arbeitsorganisation selbst.

Der Laisez-Faire-Führungsstil enthält einen Widerspruch in sich. Da der Vorgesetzte auf eine zielgerichtete Verhaltenbeeinflussung verzichtet, beschreibt er ein Führungsverhalten der "Nicht-Führung", das u.a auch als Führungsunsicherheit auftreten kann. Der Hauptvorteil dieses Stils ist der höchste Freiheitsgrad der Mitarbeiter. In der Praxis haben sich jedoch viele Nachteile gezeigt. Die Nachteile sind :

• Gefahr eines Mangels an Disziplin, der Unordnung und des Durcheinanders.
• Der Vorgesetzte nimmt seine Verantwortung nicht wahr, seine Sachkenntnisse werden zu wenig genutzt.
• Mitarbeiter werden überfordert und zeigen mangelhaften Leistung
• unreife Mitarbeiter nutzen diese Situation aus

Patriarchalischer Führungsstil

Singuläre Herrschaftsposition mit uneingeschränktem Herrschaftsanspruch. Familienväter (Patriarchen) haben Autorität und absoluten Herrschaftsanspruch aufgrund ihres Alters-, Reife- , Wissen- und Erfahrungsvorsprungs gegenüber den Geführten. Der Patriarch ist zu Treue und Fürsorge verpflichtet und gewährt ihnen jederzeit direkten Zugang, er erwartet Gehorsam, Loyalität, Treue und Dankbarkeit. Der Patriarchalische Führungsstil ist ein traditioneller idealtypischer Führungsstil und ist das Leitbild für diesen heute noch in kleinen Familienbetrieben anzutreffenden Führungsstil.

Siehe auch Horizontale und vertikale Kommunikation

Quelle

Radtke, Philipp, Stocker, Sabine & Bellabarba, Alexander (2002). Kommunikationstechniken. Sieben Techniken für eine effektive Kommunikation. Hanser.

 

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