Veränderungen in der Arbeitswelt und die Folgen
Der Wandel hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft bringt vielseitige Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich. Psychische Fähigkeiten bzw. Leistungen sowie die Persönlichkeit selbst spielen dabei eine wichtige Rolle. Darüber hinaus veraltet Faktenwissen sehr rasch, was dazu führt, dass lebenslanges Lernen und Schlüsselqualifikationen die Basis für den zukünftigen Wohlstand der Gesellschaft bilden.
Nach der Interview-Studie "Bildungsferne Jugendliche" von Anita Buchegger-Traxler und Karl Niederberger finden Jugendliche, die einmal aus dem Bildungssystem gefallen sind, nur schwer wieder den Weg zurück. Ziel der Studie war es, die Gründe für den Ausstieg aus dem Bildungssystem zu finden: Jene, die bildungsfern sind, d.h., maximal einen Pflichtschulabschluss haben, entwickeln sehr früh eine Abneigung gegenüber dem Lernen. Bildungsferne kann verschiedenste Gründe haben und ist meist ein Zusammenspiel von Eltern, Schule und Umgebung. Oft haben sie als Kinder nicht erkannte Lernschwächen, werden von den Mitschülern gehänselt oder können dem Unterricht nur schlecht folgen, weil Deutsch nicht ihre Muttersprache ist, was eine Kettenreaktion auslöst und dazu führt, dass die Jugendlichen den Zugang zum Lernen verlieren. Früherkennung ist daher eine die wichtigste Maßnahme, wobei sowohl die Eltern die Kinder etwa durch das Vorlesen von Kinderbüchern fördern müssten, als auch die Lehrer genauer auf diese bedrohten SchülerInnen achten müssten, wobei eine Individualförderung empfehlenswert wäre. Die meisten Jugendlichen haben auch zu wenig Information über mögliche Berufe, denn wären die Berufswünsche flexibler sind auch die Chance auf einen Ausbildungsplatz höher.
Quelle: OÖN vom 13.8.2009
Quelle:
Kabas, Ch. (2007). Schöne neue Arbeitswelt Veränderungen und zukünftige Entwicklungen in der Arbeitswelt und damit verbundene gesellschaftliche Folgen. Psychologie in Österreich, 27, 27, 252-259.
Wissensgesellschaft
Nach Kabas (2007, S. 252 f) befand sich die Arbeitswelt in den letzten fünfzig Jahren in einem starken Umbruch, der den Industrieund Landwirtschaftssektor aufgrund der ständig voranschreitenden Technisierung kräftig schrumpfen und die Dienstleistungsgesellschaft immer mehr an Bedeutung gewinnen ließ. Mit der Zunahme des Dienstleistungssektors geht auch die steigende Nachfrage nach psychischen Funktionen und Tätigkeiten einher. Außerdem merkt Kabas (2007, S. 253) an, dass im Zuge dieses Trends vor allem Persönlichkeitsmerkmale eine große Rolle spielen, da im Dienstleistungsbereich kaum fixe Handlungsrichtlinien vorgegeben sind, sondern vielmehr Eigeninitiative, Kreativität und Flexibilität gefordert wird.
Eine weitere Entwicklung ist, dass dem Fachwissen immer mehr Bedeutung zugeschrieben wird und demzufolge eine Wissensgesellschaft entsteht. Diese zeichnet sich darin aus, sich Informationen beschaffen zu können, sie zu verändern und in Wissen umzuwandeln (vgl. Kabas 2007, S. 253). Da jedoch bereits gewonnenes Wissen in der heutigen Zeit sehr schnell veraltet, wird zusätzlich zu einem guten Ausbildungsniveau ständiges und lebenslanges Lernen zu einem Muss. Die gewöhnlichen Bildungsstrukturen werden deshalb durch das Lernen in allen Lebensabschnitten erweitert (vgl. Kabas 2007, S. 253). Außerdem wird aufgrund der raschen Wissensveralterung die Entwicklung von Schlüsselqualifikationen, die nach Mertens (vgl. Mertens zit. nach Kabas 2007, S. 254) die Aneignung und den kompetenten Umgang mit fachlichem Wissen ermöglichen, immer wichtiger.
Der Trend führt zunehmend weg von der physischen hin zur psychischen Arbeit. Die Anforderungen im Dienstleistungsbereich, wie beispielsweise Kommunikation, Konzeption, Betreuung oder Beratung, setzen vor allem psychische Fähigkeiten bzw. Leistungen voraus. Darüberhinaus spielt die Persönlichkeit eine immer wichtiger werdende Rolle, da sie verstärkt ein wesentlicher Bestandteil von Dienstleistungsprodukten ist. In einer Wissensgesellschaft ist vor allem die Fähigkeit Informationen zu sammeln und zu verarbeiten um sie schließlich in Wissen umwandeln zu können, notwendig. In der heutigen schnelllebigen Zeit veraltet Faktenwissen sehr rasch, daher gewinnen einerseits lebenslanges Lernen und andererseits Schlüsselqualifikationen zunehmend an Bedeutung (vgl. Kabas 2007, S. 252 f).
In einer Wissensgesellschaft spielen Fachwissen und Know-How jedoch eine wichtige Rolle. Das in der Ausbildung angeeignete Wissen veraltet jedoch sehr schnell und deswegen benötigt man so genannte Schlüsselqualifikationen. Schlüsselqualifikationen sind Grundqualifikationen, die zum Erwerb von sich schnell ändernden Fachwissen dienen sollen.
Schlüsselqualifikationen lassen sich in drei Kategorien unterteilen,
- • Methodenkompetenzen (Analysefähigkeit, Denken in Zusammenhänge,…),
- • Sozialkompetenzen ( Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,…) und die
- • Selbstkompetenzen ( Leistungsbereitschaft, Motivation, Ausdauer,…).
Auch für das „Lebenslange Lernen“ spielen die Schlüsselqualifikationen ebenfalls eine wichtige Rolle. In der heutigen Zeit kann man nicht mehr damit rechnen, dass man mit einer abgeschlossen Ausbildung, sein Wissen nicht mehr erweitern muss. Waren früher die Kindheit und das Jugendalter die typischen Lernphasen so müssen heute auch noch Erwachsene und Ältere ihr Wissen erweitern (vgl. Kabas 2007, S. 253-254).
Lebenslanges Lernen
Früher schloss man mit der Kindheit und Jugend bzw. teilweise im jungen Erwachsenenalter, die typischen Lernphasen des Lebens ab. Heute spricht man von einem Lebenslangen Lernen, da einmal erworbenes Wissen schnell veraltet. Aus psychologischer Sicht sind vor allem informelles Lernen bzw. Selbststeuerung beim Lernen wesentlich. Zusätzlich werden Kompetenzund Potentialanalysen angewendet um nicht zertifiziertes Wissen sichtbar zu machen. Zusammenfassend wird heute Bildung als Weg zu mehr Eigenverantwortlichkeit im Leben verstanden (vgl. Kabas 2007, S. 253 f).
Schlüsselqualifikationen
Um ständig neuen Anforderungen und Änderungen gerecht zu werden, bedarf es hoher Anpassungsfähigkeiten. Mertens hat das Konzept der Schlüsselqualifikationen entwickelt (vgl. Mertens zit. nach Kabas 2007, S. 254). Hierbei handelt es sich um Basisqualifikationen, die helfen sich ständig neues Fachwissen rasch aneignen zu können (sie ersetzen nicht das Fachwissen). In diesem Zusammenhang unterscheidet man Methodenkompetenz (zB Analysefähigkeit, Abstraktes Denken), Sozialkompetenz (zB Kooperations-, Konfliktfähigkeit) und Selbstkompetenz (zB Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Motivation). Diese Kompetenzen werden während einer Tätigkeit entwickelt und trainiert (vgl. Kabas 2007, S. 254).
Mobilität
Eine weitere Veränderung ist im Bereich der Mobilität zu erkennen, diese Unternehmen im Zuge der Globalisierung zunehmend von ihren Mitarbeitern fordern. Demnach müssen Mitarbeiter fähig aber vor allem auch bereit sein, sich ständig zu verändern und an neue Gegebenheiten anzupassen, um beispielsweise kurzfristig aber auch langfristig für ein Unternehmen im Ausland tätig zu sein (vgl. Kabas 2007, S. 255). Die Mobilität wirkt häufig belastend auf das Familienleben (vgl. Schulze Wischeler-Dau zit. nach Kabas 2007, S. 255), andererseits wird sie auch oft als positiv wahrgenommen und manche wandern sogar aus. Durch diese vermehrt geforderte und gelebte Mobilität nimmt die Vielfalt unterschiedlicher Kulturen in den Ländern zu (vgl. Kabas 2007, S. 255). Dieses Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen, Werte und Einstellungen (vgl. Schroll-Machl zit. nach Kabas 2007, S. 255), kann wiederum die Konflikthäufigkeit in Unternehmen erhöhen, diese mit Diversity Management und allgemeinen Verhaltensnormen bekämpft wird (vgl. Kabas 2007, S. 255). Außerdem werden nationale Kulturstandards beeinflußt, aus denen sogar neue weltweite Kulturstandards entspringen können (vgl. Wenzl zit. nach Kabas 2007, S. 255).
Interkulturalität und Diversity
Auch immer mehr Ausländer leben und sind berufstätig in Österreich. Da jeder von ihnen eine unterschiedliche Ausbildung genossen hat, kann es zu Missverständnissen und Konflikte führen. Um solche Situationen zu verhindern, versuchen die Unternehmen diese Vielfalt mit Diversity-Management zu organisieren, es werden z.B. Verhaltensrichtlinien heraus gegeben (vgl. Kabas 2007, S. 255).
Auch Unternehmen müssen sich ständig an schnell verändernde neue Marktgegebenheiten anpassen und deshalb gewinnt das Projektmanagement aufgrund ihrer Flexibilität und kurzen Dauer an Bedeutung. Die Flexibilität der Projekte verlangt aber auch gleichzeitig eine rasante Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter, die folglich keinen fixen Arbeitsplatz mit gleichen Tätigkeiten genießen können, sondern weniger stabile Phasen erleben. Während sich manche darin wohlfühlen, verfallen andere in psychologische Tiefs (vgl. Kabas 2007, S. 255 f). Solche seelischen Schwächezustände werden zusätzlich verstärkt durch die sogenannte Rushhour des Lebens. Das ist jene Phase, in der man in den Beruf einsteigt, eine Familie gründet und gleichzeitig Karriere machen möchte. Diese Phase hat sich aufgrund der verlängerten Ausbildungszeit im Gegensatz zu früher deutlich verkürzt und übt starken Druck auf den Arbeitnehmer aus und belastet somit Familien (vgl. Kabas 2007, S. 256).
Change Management und Arbeitsparadigma „Projekt“
Da die Produktionen immer kürzere Planungsund Durchführungszeiten haben, bietet sich das Projektmanagement sehr effizient an, da es kurzfristiger und flexibler ist. Viele Arbeitnehmer empfinden diese Veränderung als Verunsicherung da sie immer wieder mit anderen Aufgabengebieten konfrontiert werden und vielleicht auch durch eine andere Person ersetzt werden können. Manche sehen diese Veränderung aber auch als Möglichkeit für einen Karrieresprung (vgl. Kabas 2007, S. 255-256).
Rushhour des Lebens
Im Gegensatz zu früher ist der Zeitraum indem man Berufseinstieg, Karriere und Familiengründung unterbringt deutlich kürzer geworden. Gründe dafür sind die Verlängerung der Ausbildungszeit, und den dadurch späteren Berufseinstieg. Immer mehr Frauen stellen dadurch die berufliche Karriere in den Vordergrund und verzichten deshalb oft auch auf Kinder (vgl. Kabas 2007, S 256).
Flucht aus dem Arbeitsrecht
Ein weiterer Trend ist in der Mitarbeiterstruktur und der Flucht aus dem Arbeitsrecht seitens der Unternehmen erkennbar. Betriebe bauen ihre Stammbelegschaft ab, indem sie ihr Personal nicht fix beschäftigen, sondern freie oder geleaste Mitarbeiter bevorzugen und somit einen geringeren arbeitsrechtlichen Schutz gewährleisten müssen (vgl. Kabas 2007, S. 256). Daraus entstehen unsicherere Arbeitsverhältnisse (vgl. Brinkmann zit. nach Kabas 2007, S. 256) und viele Mitarbeiter würden sich deshalb eine fixe Einstellung wünschen. Überdies fördert diese Art von Mitarbeiterstruktur nicht den sozialen Zusammenhalt in der Gesellschaft (vgl. Kabas 2007, S. 256). Dieser wäre jedoch durch die zunehmende soziale Individualisierung wichtig, um Netzwerke für die ökonomische Zielrealisierung aufzubauen und zu fördern (vgl. Kabas 2007, S. 257). Durch die oben genannten unsicheren Verhältnisse entsteht in Österreich eine neue Unterschicht, die unterhalb der Armutsgrenze lebt oder gefährdet ist, da sie sich mit ihrem geringen Einkommen kaum über Wasser halten kann. Gesundheitspsychologen befürchten, dass dieser Zustand die Anzahl der Krankheiten bei den Betroffenen erhöht, sowie die Lebenserwartung sinken läßt (vgl. Kabas 2007, S. 256 f).
In einer Organisation gibt es heute zwei Klassen. Die Angestellten aus der Kernbelegschaft und die geleasten Mitarbeiter. Der Unterschied zwischen diesen Klassen kann oft nur am Arbeitsrecht unterschieden werden und nicht mehr in der Tätigkeit.
In Österreich leben rund 5% der Menschen in Armut und weitere 12% sind davon bedroht. Die Vermehrung von Leasingarbeitsplätzen macht das Problem jedoch nicht besser (vgl. Kabas 2007, S. 257).
Viele ITBranchen, die viele Jahre ohne Kernbelegschaft gearbeitet hatten, kommen jetzt auch wieder auf diese zurück, da eine bessere Planbarkeit für das Unternehmen besteht und auch Speziallisten schneller zu Verfügung stehen (vgl. Kabas 2007, S. 257).
Mitarbeiterbeteiligung
Gegenläufig zu den beiden zuvor genannten Trends Projektmanagement und Abbau der Stammbelegschaft, tendieren manche Unternehmen wiederum zum Aufbau einer fixen Kernbelegschaft. Gründe sind die einfachere Planbarkeit, die jederzeitige Verfügbarkeit von Spezialisten und der Wegfall des großen organisatorischen Koordinationsaufwandes (vgl. Kabas 2007, S. 257). Um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden werden häufig sogenannte Mitarbeiterbeteiligungen angeboten (vgl. Krongerger, Leitsmüller & Rauner zit. nach Kabas 2007, S. 257). Dadurch erhofft sich das Unternehmen neben der stärkeren Bindung auch eine Steigerung des Verantwortungsbewusstseins, der Motivation und des unternehmerischen Handelns der Mitarbeiter. Jedoch sind diese Beteiligungen nicht immer im Sinne der Mitarbeiter (vgl. Kabas 2007, S. 257 f). Eine andere Form der Mitarbeiterbindung ist die verstärkte Miteinbeziehung in wichtige Entscheidungsprozesse. Die eigenständige Entscheidungstreffung wird neben der Übernahme von Selbstverantwortung mittlerweile sogar von Mitarbeiter gefordert (vgl. Kabas 2007, S. 258).
Qualifizierte, engagierte Fachkräfte werden immer knapper. Mit einer guten Unternehmensund Arbeitsplatz-Kultur sind sie jedoch zu halten bzw. zu gewinnen. Diese Kultur "stellt sich vor allem dann ein, wenn Teamgeist im Unternehmen aktiv gefördert wird, das Management hohe fachliche und ethische Standards vorlebt und viel Wert auf persönliche Wertschätzung der Mitarbeiter gelegt wird." Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Arbeitsgruppe "Great Place to Work", veröffentlicht in Wirtschaftspsychologie 3/2009.
Arbeitsplatzkultur
Forschungen zu den Unternehmenskulturen finden starke Korrelationen mit Unternehmenserfolg einerseits sowie Aspekten einer sehr positiven Arbeitsplatzkultur anderseits. Bei den besten Arbeitgebern Deutschlands
- kommen 83% gern zum Betrieb
- ziehen 77% an einem Strang
- fühlen sich 76% als Person anerkannt
- nehmen 75% Interesse an der eigenen Person wahr
- sehen 73% ihre Arbeitsleistung respektiert
- erfreuen sich 71% besonderer Sozialleistungen
- sehen 69% ihre Bezahlung als angemessen an
- sehen sich 69% zu einer soliden Work-Life-Balance ermutigt
- registrieren 65% eine angemessene Beteiligung an den Gewinnen
Diese Werte liegen in Unternehmen mit mittelmäßiger Kultur um 20 bis 30% niedriger, allerdings wird durch die hohe Varianz belegt, dass durch "weiche Faktoren" in großen Bereichen eine höhere Lebensqualität und Produktivität erzielbar wären. Lorenz Fischer (Hrsg.): Organisationskultur und "das gute Unternehmen". Wirtschaftspsychologie 3/2009
Neue Berufsbiographien
Die Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse, vor allem die der Zeiteinteilung und der häufige Arbeitsplatzwechsel sind weitere Wandlungserscheinungen. Weiters übernehmen viele Arbeitnehmer ihren Karriereverlauf selbst, sie pausieren, um sich weiterzubilden, sich neu zu orientieren oder um sich schlicht und einfach zu erholen. Ein weiteres Problem stellt die immer größer werdende Verschmelzung von Beruf und Freizeit dar. In diesem Fall sind Arbeitnehmer gefordert, selbst eine Grenze zu ziehen und eine Balance zu finden (vgl. Kabas 2007, S. 258). Auch die Technologie unterstützt diesen Trend z.B. durch das Internet. Dieses ermöglicht es einem Arbeitnehmer immer und überall zu arbeiten. So kann sich jeder seine Arbeitsbzw. Freizeit selbst einteilen. Auch die allgemeine Mitarbeiterbindung wird immer kürzer, derzeit liegt diese bei 1,5 Jahren. Gründe dafür können die eigene Karriere, eine Ausbildung oder auch eine Auszeit sein (vgl. Kabas 2007, S. 258).
Psychische Störungen in der Arbeitswelt
Nach neuere Untersuchungen in Deutschland werden bei jedem fünften Berufstätigen psychische Störungen diagnostiziert, und zwar stiegen die Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen in den letzten vier Jahren um 33 Prozent, die Verordnungsmenge von Antidepressiva sogar um 41 Prozent an. denn immer mehr Menschen – insbesondere auch Führungskräfte und engagierte Mitarbeiter fühlen sich „ausgebrannt“. Ursache der Störungen sind hohe Anforderungen am Arbeitsplatz wie ständige Erreichbarkeit, Termindruck und die "SMS-Flut", die nicht selten zu einer chronischen Erschöpfung, eingeschränktem Lebensgefühl und letztendlich zu Krankheiten und psychischen Krisen führen. Für die Unternehmen bedeutet das in der Regel abnehmende Motivation und Einsatzfreude der Mitarbeiter, eingeschränkte Leistungsfähigkeit und in der Folge lange Ausfallzeiten. Schlechte Arbeitsbedingungen und Unzufriedenheit führen nicht nur zu geringerer Leistung, sondern auch zu einer erhöhten personellen Fluktuation.
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